Dvadeseti vek doneo je mnogobrojne novine po pitanju odnosa prema ljudima kao faktoru uspešnosti jedne kompanije, bez obzira na njenu delatnost i veličinu, a XXI je samo pokazao koliko je promena perspektive bila neophodna. Svi znamo za primere kao što je nemački automobilski gigant BMW, koji je pre četiri godine napravio fabriku u kojoj rade stariji radnici. Imajući na umu da se stariji radnici brže zamaraju, češće imaju zdravstvene probleme i potrebne su im učestalije pauze i nešto drugačiji uslovi rada, čelnici BMW-a napravili su fabriku specijalno ergonomski prilagođenu starijim ljudima.

Tačno je da nemački stadard omogućava ovakve opcije, ali ne moramo ići u Nemačku da bi smo shvatili važnost odnosa prema ljudima. Razmislite – da li radije kupujete u prodavnici u kojoj vas uslužuje ljubazan i pristupačan prodavac ili u onoj gde vas dočeka namrgođen, mrzovoljan prodavac koji jedva čeka da nestanete iz njegovog vidokruga? Upravo u tom odgovoru nalazi se sama suština vođenja brige o svojim ljudima ili, formalno, o zaposlenima.

Da bismo uvideli gde se tačno danas nalazimo kada je reč o pristupu ljudima kao živim bićima, sa svojim osobenostima i potrebama, osvrnimo se nakratko na istoriju menadžmenta ljudskih resursa. Od početka prošlog veka pa sve do ’30-godina, na snazi je bila takozvana naučna organizacija rada. Njena osnovna karakteristika je što se radu sa ljudima i rukovođenju pristupalo podjednako kao radu sa mašinama. Ljudi su posmatrani isključivo kao radna snaga koju treba eksploatisati, jedina poželjna razmena među ljudima bila je ona koja uključuje razmenu rada za novac, socijalna interakcija bila je striktno ograničena i smatralo se da postoji samo jedan pravi način rukovođenja ljudima, koji implicira da im je potrebna čvrsta ruka i ne mnogo prostora za lično izražavanje.

Od ’30-ih pa sve do ’50-ih stvari se drastično menjaju i na snagu stupa učenje o ljudskim odnosima. Kao prekretnica poslužila je jedna studija, u kojoj je uočeno povećanje učinka radnika i smanjenje „zabušavanja“ i „neophodnih“ izostanaka sa posla onda kada su istraživači u ovoj studiji radnicima posvećivali pažnju. I to samo pažnju, bez povećanja plate, bez promene uslova rada! Ovaj efekat nazvan je Hotorn efektom. Tada je postalo jasno da su ljudi ipak više od mašina koje će odraditi posao za nadoknadu i tu će prestati svaka interakcija između radnika i poslodavca. Tako su uspostavljeni novi principi, koji su podrazumevali posmatranje organizacije kao društvenog sistema, sačinjenog od ljudi, ne od robota. Osim plate, ustanovilo se da je ljudima potrebna i društvena razmena, kroz neformalne grupe i organizovanje. Osvešćen je značaj društvene motivacije i posmatranja ljudi kao članova grupa i timova. Ljudima je potreban osećaj pripadnosti i razmena sa drugim članovima kolektiva, zaključak je nove koncepcije.

Nakon ove svojevrsne revolucije u pristupu ljudima kao resursu koji jedna kompanija ima na raspolaganju, dolazi i učenje o ljudskim resursima kakvo nam je poznato i danas. Ova koncepcija ljude prepoznaje kao bića koja teže samoaktualizaciji svojih potencijala. Zaposleni se posmatraju kao intelektualni kapital, a rukovodioci se posvećuju stimulisanju i podsticanju željenih oblika ponašanja, uz poboljšanje svih organizacionih aspekata od strane svih zaposlenih. Članovi organizacije su, samim tim, nosioci progresa i, kao kreativna bića, oni aktivno angažuju svoje potencijale na obostranu dobit.

Danas nema nikakve sumnje u značaj koji odnos prema ljudima ima po pitanju uspeha neke kompanije, gledano spolja i iznutra. Ovde nije reč samo o gigantima kakav je nemački BMW, već to može biti misija svakog rukovodioca, bez obzira da li njegovi ljudski resursi broje dva ili dve hiljade dva čoveka.

Ipak, još jedna je činjenica da su ljudski resursi prvo što „otpada“ kada dolazi do neophodnih smanjenja troškova u radu jedne organizacije. To nosi sa sobom i određenu logiku – šta vredi dobro upravljanje ljudima, ako nema dovoljno drugih resursa koji bi tim istim ljudima obezbedili ono zbog čega su primarno prisutni u svom organizacionom okruženju. Drugim rečima, BMW ne bi otvarao fabriku za starije ljude kada mu prodaja automobila ne bi išla odlično, jer ti isti ljudi ne bi imali šta da proizvode i prodaju.

Zato je briga o ljudima vrlo često implicitno utkana u rukovođenje, to jest – rukovodioci imaju određen stil odnosa prema ljudima, zvali to oni tim imenom ili ne. I upravo ta briga, odnosno njen nedostatak, pravi ključnu razliku između prodavca koji vas dočeka sa osmehom i onim koji vas dočeka namrgođen.

Male kompanije takođe imaju svoju filozofiju upravljanja ljudskim resursima, čak i ako nemaju odeljenja i menadžere koji se isključivo time bave. Upravo zato vlasnici i rukovodioci tih firmi snose odgovornost za iste te ljudske resurse, često nesvesni da upravo njihov odnos prema zaposlenima može da predstavlja ključnu razliku između uspeha i neuspeha – između otaljavanja posla za platu i rada koji podrazumeva uklopljenost sopstvenih i organizacionih vrednosti i viđenja firme kao mesta gde je radnik prihvaćen i gde se njegovi potencijali mogu realizovati. Zato što vi, ako vas dočeka neljubazan prodavac, možete istog trena da se okrenete i odete u drugu prodavnicu, dok osoba koja radi u nekoj kompaniji ne može sa istom lakoćom da ode sa mesta gde je uložila svoje vreme i energiju, identifikujući se sa ciljevima kompanije kao sa svojim.

Upravo zato je briga o ljudima upravo ona karika koja, u žurbi da se omoguće svi drugi resursi, često može da nedostaje, odnosno padne na dno liste prioriteta, a u čiju realizaciju nije neophodno ulagati basnoslovne sume novca. Tačnije, ponekad se ne mora ulagati ništa, već su pohvala, osmeh i „dobro jutro“ dovoljni da naprave veliku razliku. Za početak.

Cover foto: Jacob Bøtter

Poslednja izmena dana 7. septembra 2015. u 16:57


Ina Borenović

Ina je master psihologije, sa raznolikim iskustvom: od regrutacije i selekcije vojnog kadra, konsaltinga iz oblasti ljudskih resursa, pa sve do pisanja, predavanja, bavljenja psihologijom marketinga i preduzetništva. Sertifikovani je trener asertivnosti, sa završenim edukacijama iz grupne analize (osnovni nivo)…… Saznaj više »