Sigurno je svako od nas bio u prilici da se sretne sa takvom situacijom, ili je čuo kako za nekoga kažu: „Jao, gde njega nađoše, pa on uopšte nije za to“. Možda ste mislili da taj neko nije za određenu poziciju, ali neko ko je imao pravo i mogućnost/moć odlučivanja je tako rešio.

Može se desiti i da nije namerno tako odlučio, već da je samo bio pristrasan pri odlučivanju. Čak, ni ta pristrasnost možda nije imala bilo šta nečasno ili negativno u pozadini, već je bila zasnovana na utisku koji je osoba koja je odlučivala imala o drugoj osobi. Često je taj utisak površan, bez argumenata.

Zamislite situaciju u kojoj čoveka koji važi za najboljeg radnika u jednom delu Vaše proizvodnje postavite za vođu čitavog odeljenja u firmi. Hm, paa… šta je tu čudno? Savršeno logično zvuči, bolje nego nekoga ko manje zna od njega, zar ne?

Nekad može biti dobro, ali se u mnogim situacijama pokazalo kako to daje jako loše rezultate, ako nije urađeno na ispravan način. U praksi se javlja psihološki fenomen poznat kao „halo efekat“. Često se javlja pri izboru kandidata za određenu poziciju, posebno kada se bira između kandidata koji su već u firmi. Ogleda se u tome da se na osnovu nekog opšteg utiska ili banalnih stvari stvara slika o specifičnim karakteristikama čoveka, često se neko idealizuje, zaključuje da će biti dobar rukovodilac zato što dobro radi svoj posao ili zato što je dobar čovek. Posebno, često je i to samo informacija koja je došla do nekoga ko odlučuje, bez da on(a) stvarno zna dovoljno o toj osobi i njegovim ili njenim kompetencijama.

Opisana situacija je već viđena na mnogo mesta- čoveka za kojeg neko kaže da je odličan u svom poslu postave da bude vođa nekog tima ili čitavog sektora. Dakle, odabrali su odličnog profesionalca, koji je čitav život radio i usavršavao se u oblasti kojom se bavi, i koji je na skali od 0 do 100 vredeo možda i čitavih 98 poena. Jeste on malo negodovao, govorio kako baš i nije zainteresovan da se bavi ljudima, ali su bili istrajni i naglasili mu kako veruju da će biti dobar, da to nije ništa teško, itd.

Pozicija na koju dolazi ima dodira sa stvarima kojima se do sada bavio, ali poslovi koje treba da obavlja su sasvim drugačiji. Više ne treba da se bavi konkretnim zadacima, da učestvuje u kreiranju proizvoda i njihovom stvaranju, da rešava probleme u radu nekih sistema ili uređaja, ili da piše dokumentaciju sistema. Njegov posao je sada sasvim drugačiji- sada treba da se bavi ljudima koje vodi, da ih organizuje i obezbeđuje njihovu motivisanost, razvoj i rezultate, itd, itd.

Hm, da… odlično, zvuči… međutim, da li je on kompetentan za te stvari? Hoće li moći i umeti, da li će se snaći, da li uopšte želi da se bavi tim stvarima?

Rasplet situacije često već posle malo vremena pokaže posledice neadekvatne odluke- veoma loše se snalazi u radu sa ljudima, ne uspeva da uspostavi kvalitetnu komunikaciju, što i sam priznaje. Osim toga, neiskustvo u planiranju i organizaciji poslova dovodi do toga da je dosta posla nezavršeno. Kako bi rešio nagomilane obaveze, preuzima da lično uradi deo posla koji odlično poznaje.

Dok on to radi, dosta aktivnosti ne napreduje kako bi trebalo, i niko ne koordinira tim aktivnostima. Sve aktivnosti polako zapadaju u problem, ulazi se u značajno kašnjenje u realizaciji, a svi ljudi u timovima su veoma nezadovoljni. Ne zna se ko šta radi, ko treba šta da radi i na koji način se rade neke stvari.

Kada se pogleda, vrlo jasno se zna čija je odgovornost da to sve bude kako treba, a u ovom slučaju se lako zna ko je odgovoran što to nije kako bi trebalo. Da, odgovoran, ali ne i kriv.

Odgovoran za neuspeh nije njegov, već onog ko je njega delegirao/postavio na tu poziciju. Šta je, u stvari, bila posledica takve odluke? Nekoga ko u jednoj oblasti vredi 98 od 100 poena postavio je na poziciju na kojoj vredi 4 od 100. Očigledno, nije bilo dovoljno to što je on bio i neko čuo da je odličan radnik u proizvodnji, već se nešto sasvim drugo tražilo, bile su potrebne druge kompetencije.

Jednog sjajnog profesionalca to može jako da demotiviše, možda i toliko da napusti firmu; sa druge strane, može mu napraviti i značajne probleme sa kolegama ili narušiti njegov autoritet i integritet. Pored svega, proteklo je određeno vreme u kojem je firma pravila loše rezultate i u kojem se poljuljala organizacija, sistem nije funkcionisao na adekvatnom nivou. Postoje i situacije u kojima sa ljudima tog kalibra sistem nekako i funkcioniše, ali to nikako nije dovoljno- sistem treba kontinuirano unapređivati, to je jedna od važnih uloga na svakom nivou, posebno rukovodilaca.

Za halo-efekat važi da nije greška, već pristrasnost mišljenja. Ipak, ta pristrasnost se često ispostavi kao značajna greška, koja može da prouzrokuje dosta problema. Posao ne poznaje takve stvari, ne poznaje greške i zablude, pristrasnost i dobre namere. Prosto, ako želite dobro firmi i ljudima koji u njoj rade, nemojte se nikada voditi takvim detaljima.

Za svaku poziciju precizno definišite zahteve i očekivanja, potrebne kompetencije, a onda odgovarajućeg kandidata birajte prema kompetencijama, odnosno poklapanju i uklapanju u zahteve posla. Zaboravite na „čuo sam“, „kažu“, i slične fraze.

Halo efekat uvek ima bumerang efekat. Izbegnite ga u startu, usmerite se na kompetencije i realnost.

Poslednja izmena dana 8. avgusta 2017. u 00:51


Aleksandar Drenovac

Poseduje višegodišnje iskustvo u upravljanju projektima, uspostavljanju i unapređenju poslovnih procesa, optimizaciji i unapređenju poslovanja, kao i vođenju velikih timova. Aktivan kao konsultant za mala, srednja i velika preduzeća, trener za različite organizacione i menadžerske veštine, predavač u Biznis Akademiji…… Saznaj više »