Suština svakog poslovanja je rad sa ljudima: kupcima, dobavljačima, saradnicima, državnim organima, nadređenima, podređenima… On se, opet, ogleda u komunikaciji: formalnoj, neformalnoj, usmenoj, pismenoj, u toku i van radnog vremena… Uvek postoji potreba da se definišu međusobni odnosi na različitim nivoima. Postoji želja za iskazivanjem stava, za sagledavanjem vlastite situacije u organizaciji, za razumevanjem sebe i drugih.

Ljudi nekada lutaju. Plutaju u prostoru i vremenu. Nisu sigurni kakva im je trenutna ili buduća pozicija u organizaciji. Da li se kreću naviše, ili padaju u hijerarhiji, sa svim posledicama koje takvo kretanje nosi? Izgubljeni su u vrtlogu svakodnevih obaveza, u trci za postizanjem ciljeva, potrebi za poboljšanjem profesionalnog i ličnog statusa i ostvarivanjem veće zarade…

Jedno od suštinskih pitanja je i odnos sa šefom. S nadređenim koji direktno odlučuje o toku buduće karijere. Šta rukovodilac misli o angažovanju i postignutim rezultatima? Da li je zadovoljan ili nije? Da li njegov pogled znači odobravanje i podršku, ili nosi u sebi znake prekora? Da li razmišlja o dodeli bonusa, unapređenju, ili novčanom i nenovčanom kažnjavanju, a možda i davanju otkaza? Ova pitanja isrpljuju. Skreću fokus sa zadataka i obaveza na brigu o ličnom statusu i privilegijama. Ponekad i samoodržanju. Ipak, ona su prirodna i neminovna ma koliko slabe koncentraciju i ne doprinose postizanju željenih rezultata.

Da bi se jasno definisali odnosi između nadređenog i podređenog potrebno je izricanje procene. Od rukovodioca ka zaposlenom, ali i u obrnutom smeru. I podređeni ima pravo da kaže svoje mišljenje o stručnosti menadžera, njegovoj sposobnosti da vodi tim, rešava probleme, održava stanje visoke motivacije i pruži konkretan doprinos postizanju timskih rezultata. Potrebno je da su oba aktera svesna prava i obaveza, ali i međusobnih očekivanja i rezultata. Potrebna je želja za međusobnim razumevanjem kuda se ide, zašto se ide i kako se ide. Da bi se prevazišao komunikacijski, a ponekad i psihološki jaz neophodno je periodično izricanje procene. To je sredstvo kojim se ispunjava obostrana želja za razumevanjem. Želja koja mora biti iskrena i sveprisutna.

Bez obzira na to da li se izlaže u formalnom ili neformalnom obliku, procena se po svom karakteru i načinu izlaganja deli na pozitivnu i negativnu.

Izricanje pozitivne procene

Pozitivna procena je dobrodošla.

Ona je u stvari neophodna.

Jedna od najvećih zabluda u savremenom poslovanju jeste razmišljanje po kojem je svako plaćen za ono što radi. Ovo danas nije redak model ponašanja, ma koliko bio pogrešan. On je možda primenjiv kod zaposlenih prosečnih i ispodprosečnih sposobnosti, istih rezultata i samim tim smanjenih mogućnosti za promenu posla. Ili kod lako zamenjivih. Kvalitetan, najbolji kadar postiže vrlo dobre, ponekad i vrhunske rezultate. Samim tim je najvredniji i najznačajniji resurs za kompaniju. Ima znanje, kompetencije i samopouzdanje. Posledica ovih faktora je lična i profesionalna nezavisnost i odsustvo straha od promene posla.

Ovaj kadar želi više od novca koji može da stekne na trenutnom ili drugom mestu. U bilo kojoj kompaniji. Očekuje poštovanje i priznanje kada je zalaganjem i znanjem doprineo konkretnim uspesima tima i cele kompanije. Želi da čuje pozitivnu procenu uvek kada je zasluži. Pozitivna procena nema finansijski efekat, ali ostvaruje veliki psihološki uticaj na zaposlenog i njegovo ponašanje. Ona je bitna i kod kadra prosečnih sposobnosti zato što otklanja strah i negativna razmišljanja vezana za sigurnost radnog mesta i ličnu i porodičnu egzistenciju. Vraća fokus i okreće ka ispunjavanju zadataka i rešavanju problema, umesto ka nepotrebnom rasipanju lične energije.

Pozitivna procena podrazumeva sledeće elemente:

  • Činjenice, to jest konkretne postignute rezultate i njihove posledice u budućnosti po tim i kompaniju. Trenutni uspeh je bitan, ali je dugoračan i održiv još važniji.
  • Poštenje, iskrenost, spontanost i dobru nameru nadređenog.
  • Dovoljno vremena za razgovor i reakciju zaposlenog, sa akcentom na njegove nove predloge.
  • Formalnu zahvalnost za postignut uspeh, koja celom činu daje značaj i motiviše zaposlenog na nove napore.

Pozitivna procena popravlja radnu atmosferu. Ona je znak da će dobar rad biti primećen, prepoznat i nagrađen. Motiviše ne samo pohvaljenog pojedinca već i njegove saradnike, koji ne žele da zaostaju. Tako ostvaruje kumulativan efekat u kojem je snaga tima jača od zbira pojedinačnih snaga svih njegovih članova.

Izricanje negativne procene

Do izricanja negativne procene dolazi kada stvari idu loše. Kada rezultati nisu u skladu sa željama, planovima i mogućnostima. Ona se odnosi ne samo na pojedinca, već i na tim, pa i na celu kompaniju. Svi su podložni analizi rada i eventualnoj kritici. Pri tome je neophodno biti fer i imati u vidu spoljne uticaje (klijente, konkurente, tržište u celini) i raspoložive resurse. Bez njihovog uzimanja u obzir, postavlja se pitanje objektivnosti negativne procene.

I ako u sebi sadrži negativan prizvuk, ona po svojoj nameri, suštini i načinu izlaganja ne mora da bude takva. Naprotiv. Ona teži popravljanju stvari, ukazivanju na probleme i poziva na promenu ponašanja od koje koristi izvlače svi. Često se događa da pojedinci nisu svesni da imaju problem. Misle da sve rade ispravno iako je realnost drugačija. Negativna procena je pokušaj da im se ukaže na nedostatke, objasne očekivanja, definiše način rada, pa i poboljšaju znanja i veštine. Cilj je da se zaposleni vrate na pravi put, integrišu u kompaniju i postanu stabilni oslonci u svakodnevnom radu. Podizanjem vlastitih kompetencija, sami stiču trajnu korist, pošto ih sa sobom nose svuda: na trenutnom radnom mestu, bilo gde u kompaniji, ali i van nje ukoliko jednog dana odu.

Negativna procena je i način da se pronađu i druga funkcionalna rešenja za unapređenje poslovanja. Ukoliko i pored zajedničkog rada menadžera i podređenog ne dođe do željenih poboljšanja, nameće se potreba za promenom trenutnog radnog mesta. Zaposlenom može biti ponuđeno novo radno mesto u preduzeću, koje će mu više ležati i na kojem će ispuniti pun potencijal. Možda postići i bolje rezultate od očekivanih. Tako nešto što ima negativan početni kontekst dobija pozitivan krajnji ishod.

I u situacijama u kojima posle promene radnog mesta izostaju očekivani rezultati i kada je odlazak zaposlenog iz kompanije logična odluka, negativna procena je odigrala svoju pozitivnu ulogu. Ona je omogućila da se međusobni raskid odvija na civilizovan, kulturan i racionalan način. Poput dobrog braka koji se završava dobrim razvodom. Obe strane, poslodavac i zaposleni (nadređeni i podređeni) svesni su da su učinili sve da prevaziđu razlike, ali da su one ostale nepremostive i da je definitivan razlaz jedini razuman kraj.

Pozitivna strana je i što je ovako vođen proces dobro sproveden i u administrativnom smislu. Tako se štite interesi kompanije u slučajevima eventualnih sudskih sporova, koje bi pokrenuo sada već bivši zaposleni. Oni su česta pojava u današnje vreme. Ne samo da je davanje otkaza bez prethodnih upozorenja neracionalno, ono je i etički potpuno nedopustivo. Takvo ponašanje je pre znak neznanja i bahatosti menadžera, nego njegovog promišljenog i dobro odmerenog delovanja. Krajnji rezultat je veliki rizik od gubljenja sporova iz proceduralnih razloga i plaćanja astronomskih troškova kao njihove posledice.

Potpuno nepotrebno i uvek za izbegavanje…

Kao što prilikom davanja pozitivne procene treba voditi računa o načinu na koji se to radi, tako i pri izricanju negativne procene važe određena pravila, i to su:

  • Iznošenje negativne procene neophodno je obaviti u odgovarajućoj, smirenoj radnoj atmosferi.
  • Razgovor mora biti zasnovan isključivo na konkretnim činjenicama i posledicama po kompaniju (gubitak važnih klijenata, prihoda, poslovne reputacije, radnih mesta…).
  • Iznesena procena mora biti neutralna i krajnje objektivna.
  • Negativna procena ne treba da predstavlja optužnicu. Još manje treba da bude konačna presuda. Menadžer je samo menadžer. On nije tužilac, a još manje sudija.
  • Iznošenje procene treba da bude u sopstveno ime, a ne u ime šefova. Menadžer ima svoje ime, prezime i stav. Sakriven iza šefova, menadžer nije menadžer.

Potrebno je:

  • Ostaviti dovoljno vremena sagovorniku za objektivnu reakciju na iznete stavove.
  • Pažljivo slušati njegovo izlaganje i konkretne predloge za prevazilaženje situacije.
  • Zajednički definisati rešenje, vremenski okvir i resurse za sprovođenje dogovorenog.
  • Sve vreme koristiti sredstva odgovarajuće verbalne i neverbalne komunikacije.
  • Biti uvek kulturan i spontan.
  • U kritičnijim situacijama, napraviti pismeni protokol sastanka sa svim odlukama koje su na njemu donete. On predstavlja potvrdu dogovorenog i pravni je dokaz u slučaju eventualnog sudskog spora.
Poslednja izmena dana 14. februara 2018. u 21:06


Nikola Lukić

Nikola Lukić je poslovni konsultant i osnivač i vlasnik preduzeća Nlconsultingteam iz Beograda. Diplomirao je na Mašinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Poseduje više od dvadeset godina iskustva na rukovodećim pozicijama u domaćim i internacionalnim kompanijama (Volvo, FAD, Lola) u zemlji…… Saznaj više »