Radni kolektiv čine ljudi, koji na posao donose i svoje lične probleme. Ma koliko se trudili da odvojimo poslovno od privatnog, događaji iz obe sfere utiču na nas i ponekad je nemoguće da ne „ponesemo“ neki problem sa posla kući, ali i obrnuto.

Kada radite sa ljudima, možete veoma lako da uočite da li neko u vašem kolektivu ima problem koji ga tišti. Od načina na koji ćete vi, kao rukovodilac, pristupiti takvj situaciji, zavisi kako će vas vaši zaposleni doživljavati, što se posledično odražava ne samo na zadovoljstvo poslom i osećaj prihvaćenosti, već i na motivaciju, kvalitet komunikacije, timski rad i ostale važne aspekte organizacione kulture.

Mnogi ljudi, kada primete da neko u okviru kolektiva ima problem, nastoje da se ne mešaju, odnosno da se prave da ne vide da im je kolega možda dekoncentrisan i pritisnut brigama o kojima oni možda ne znaju ništa. Drugi, pak, mogu ići u drugi ekstrem, pa insistiraju na tome da im taj neko kaže do detalja o čemu se radi, bez obzira na to da li mogu da mu pomognu ili ne.

Iz perspektive nekoga ko nadgleda rad svojih zaposlenih i u njemu učestvuje, preporučljivo je zauzeti određen pristup koji se nalazi otprilike na pola puta između pomenuta dva ekstrema. A tu na scenu stupa – otvorena komunikacija, uz poštovanje određenih granica.

Kada primetite da neko iz vašeg tima ima neki problem, možete ga pozvati na razgovor u četiri oka i reći mu da ste primetili da on ne funkcioniše po svom uobičajenom tempu i da ste vi to primetili. Nemojte to reći na način koji bi mogao biti protumačen kao da mu to prebacujete. Zato je ključno kako ste to rekli, ali i šta ćete reći nakon toga.

Ako član tima ima problem koji se nalazi u domenu onoga što radi na svom radnom mestu, o tome bi svakako trebalo otvoreno da razgovarate. Ponudite mu priliku da kaže šta je to što ga muči, kako je problem nastao, šta ga održava (ako ima određeno trajanje) i šta je to što bi moglo da se učini kako bi se problem otklonio ili njegovi efekti umanjili.

Na primer, ako je neko potišten ili pod stresom zbog toga što je u lošim odnosima sa nekim drugim članom tima, možete ga saslušati i staviti mu do znanja da je i u vašem interesu da se problem reši. U dogovoru sa njim, na razgovor možete pozvati i drugu osobu o kojoj je reč, kako biste mogli da dobijete uvid i u drugu stranu priče. Pritom je veoma važno da ne nastupate iz pozicije sudije ili vaspitača koji treba da pomiri dvoje dece koja su se pre deset minuta potukla oko igračke. Vaš fokus trebalo bi da bude na sagledavanju problema, jer to je neophodan preduslov za pronalaženje rešenja. Ako je problem u domenu komunikacije ili ličnih osobina zaposlenih, možete im ukazati na to da su takvi problemi normalni i česti, ali da je za njegovo rešavanje potrebno uložiti dobru volju i napor kako se on ne bi negativno odrazio ne samo na obavljanje posla, već i na sveukupnu atmosferu unutar tima. Ako se vodite principima otvorene komunikacije, iskrene želje da pomognete zaposlenima da problem reše i korektnosti, ne samo da im nudite mogućnost da reše konflikte ukoliko oni postoje, već im nudite i model – primer toga kako se problem može identifikovati i rešavati.

Ukoliko zaposleni ima problem iz svog privatnog života koji donosi na posao, u tom slučaju nemojte insistirati da saznate o čemu se tačno radi, a posebno se suzdržite od zapitkivanja u vezi sa detaljima. Prirodno je da ste radoznali, ali imajte na umu da tako možete kod zaposlenog kreirati pritisak da vam kaže više nego što bi želeo. Na taj način, on se može osetiti kao da nema pravo na svoju intimu i problem se time zapravo može uvećati. Stoga mu recite da ste primetili da se nešto dešava, da ne mora da vam kaže šta je u pitanju, ali da vam je važno da o tome sa njim otvoreno porazgovarate. Ako on odabere da vam kaže o čemu se radi, saslušajte ga, ali nemojte ulaziti u zamku spasioca (u kojoj se svi vrlo lako i potpuno nesvesno možemo naći) – imajte na umu da nije na vama da taj problem rešavate. Ako procenite da bi vaš savet ili uvid u problem mogli da mu budu od pomoći, ponudite ih, uz ograđivanje da vam zaista nije namera da se mešate u njegov privatni život. Uostalom, odnos koji imate sa svojim zaposlenim će vam u dovoljnoj meri ponuditi granice do kojih bi bilo prihvatljivo da se bavite njegovim ličnim problemima. No, preporučljivo je da se ne uplićete u njih, već da mu ponudite podršku, koja može biti vrlo konkretna, recimo da uzme nekoliko slobodnih dana da reši situaciju ili neki drugi način koji biste mu vi, iz pozicije rukovodioca ili poslodavca, mogli ponuditi.

Ako sa svojim zaposlenima otvoreno razgovarate i o temama koje mogu biti neprijatne i o kojima najradije ne biste razgovarali, šaljete im poruku da brinete o njima i da vam je važno kako se oni osećaju na svom radnom mestu i ukazujete na ono što im vi možete ponuditi kako bi se njihovo aktuelno stanje popravilo. Pritom, poštujte granice koje su postavljene, a ako nisu, postavite ih vi. To će, svakako, zavisiti i od toga da li je problem u domenu posla ili privatnog života. U oba slučaja, nemojte se praviti da problem ne postoji, ali i ako razgovarate o njemu, neka vam cilj bude da osnažite svoje zaposlene da ih sami rešavaju, uz vaše vođstvo ako je potrebno, ali bez preuzimanja njihovih problema na sebe. Iako se može činiti kao dobra namera, preuzimanje problema zapravo je medveđa usluga, jer nikada ne preuzimate samo problem, već i važne lekcije koje se mogu naučiti iz pristupa problemu i njegovog rešavanja.

Poslednja izmena dana 17. januara 2016. u 17:58


Ina Borenović

Ina je master psihologije, sa raznolikim iskustvom: od regrutacije i selekcije vojnog kadra, konsaltinga iz oblasti ljudskih resursa, pa sve do pisanja, predavanja, bavljenja psihologijom marketinga i preduzetništva. Sertifikovani je trener asertivnosti, sa završenim edukacijama iz grupne analize (osnovni nivo)…… Saznaj više »