Tematika definisanja ključnih indikatora poslovanja je danas u praksi sve više zastupljena.

Istraživanja pokazuju da preko 90% najuspešnijih kompanija u svetu imaju neki oblik primene ključnih indikatora poslovanja kroz različite koncepte i metodologije.

KPI su ključni indikatori uspešnosti (ili neuspešnosti) i merila koja podržvaju poslovnu strategiju i uspešno poslovanje preduzeća i odražavaju meru uspešnosti poslovanja i održivost poslovne strategije preduzeća.

KPI su glavni činioci izveštaja za menadžment.

Na nedavno održanom Sajmu nameštaja u Beogradu, CEO jedne velike proizvodne kompanije iz ove branše je izjavio da radni dan započinje otvaranjem KPI dashboarda na svom računaru. Njegovi KPI su vizuelizovni bojama: crveno (nezadovoljavjuće), žuto (identifikovan problem, pad performansi), zeleno (pokazatelji zadovoljavajući). On dalje nastavlja: “Ako se na mom ekranu otvorenog KPI dashborda pojavi bar jedno crveno polje, sazivam sastanak menadžmenta, ako su polja žuta i zelena, tad pišem mailove menadžerima, kada je sve zeleno, zatvaram kompjuter i idem na tenis.“

Ukoliko preduzeće nema automatizovano izveštavanje, menadžmentu je neophodno dostavljati specifične, upravljački relevantne informacije.

Pripremanje ovakvih izveštaja nije nimalo jednostavno, pogotovu sa imperativom transparentnosti (realizacija kroz KPI), analizom odstupanja od definisanih SOP (Standard of performance) uz kontinuiranu usmerenost na budućnost. Kako bi se ti izazovi savladali, potrebno je osigurati uverljiv koncept prihvatanja KPI kao jedinstvene i nedvosmisline istine. Time se ostvaruje kontinuitet upravljanja i donošenja odluka utemeljen na određenim ključnim pokazateljima uspešnosti (KPI).

KPI treba da budu vezani za strateške ciljeve kompanije, ali i da predstavljaju pokazatelje koji se koriste u poslovanju kako bi se planirali i pratili učinci koji se realiziju. Na taj način oni služe za merenje uspešnosti preduzeća, ili jednog dela preduzeća (poslovne funkcije kao profit centra ili cost centra, pojedinačne aktivnost ili pojedinčnog učinka zaposlenog). Odnosno, kompleksne KPI za potrebe strateškog upravljanja defiisanih kroz strateške mape i matrice, treba prilagoditi da budu razumnjivi običnom radniku, odnosno izvršiocu. Na primer: menadžment posmatra KPI imenovan “Konverzija broja poseta salonu u kupovinu”, a za prodavca taj isti KPI je “broj izdatih računa u danu”.

Ključni indikatori performansi se mogu definisati za sve nivoe u organizaciji: nivo radnih mesta, nivo manjih organizacionih celina (službi i odeljenja), pa do celina kao što su sektori. Jedan poslovni proces se ne završava u okvirima jedne funkcije, već su aktivnosti u jednoj poslovnoj funkciji inputi za drugu, a sve u cilju kompletiranja procesa. Ključni indikatori se mogu definisati za procese koji se realizuju kroz više organizacionih celina (npr. nabavku, proizvodnju, prodaju, finansije), čime se smanjuje uticaj tzv. “silos” efekta, odnosno okrenutosti organizacionih delova sopstvenim ciljevima i aktivnostima. KPI pomažu usklađivanju svih procesa i aktivnosti u organizaciji, menadžerima i zaposlenima na nižim nivoima, za razumevanje povezanosti rezultata i aktivnosti koje se postižu u organizacionim delovima i na radnim mestima sa rezultatima i aktivnostima celog preduzeća.

KPI moraju ispunjavati osnovni SMART kriterijum (specifični, merljivi, ambiciozni, realni i vremenski ograničeni).

Medjutim, značajnost KPI nameće nove, proširene opise za akronim SMART, pa tako:

  • S, pored Specific (specifičan), podrazumeva i Systematic (sistematičan), Synergestic (sinergetski), Shifting round (zaokružujući);
  • M, pored Measurable (merljiv), podrazumeva i Motivating (motivišući), Memorable (pamtljiv), Meaningful (značajan);
  • A, pored Ambitious (ambiciozan), podrazumeva i Achievable (dostižan), Agreed-upon (unapred dogovoren), Accountability (odgovoran);
  • R, pored Real (realan), podrazumeva i Relevant (svrsishodan), Reasonable (svrisishodan), Result-orientied (orjentisan na rezultat);
  • T, pored Time limited (vremenski ograničen), podrazumeva i Timely (pravovremen), Thoughtful (promišljeen), Tangible (odredjen);

Uspeh preduzeća zavisi koliko su dobro postavljeni KPI i u kojij meri je svakodnevno poslovanje u skladu sa operativnim KPI proisteklim iz strateškog opredeljenja i strateških KPI. Tako da KPI mogu biti:

  • Strateški;
  • Operativni;

KPI pomažu boljem definisanju ciljeva i merenju ostvarenja tih definisanjih ciljeva, boljem donošenju odluka i boljem upravljanju. U zavisnosti od toga šta pokazuju i u kojim jedinicame mere, KPI mogu biti:

  • Kvantitativni – pokazatelji koji se izražavaju u brojevima kao odnos nekih veličina, na primer procenat realizacije plana prodaje, procenat naplate potraživanja;
  • Praktični – povezani sa procesima i aktivnostima, na primer: prosečno zauzetost stomatološke stolice ili prosečna potrošnja goriva bagera u radu;
  • Usmeravajući – ukazuju na mesta za poboljšanje u organizaciji i kvalitetnije odluke;
  • Optužujući – ukazuju na stepen (ne)usvajanje promena ili instrukcija u preduzeću;

Postoji isravan i pogrešan način za izvodjenje KPI.

Za početak preduzeće mora biti slobodno da pita. Priroda KPI je da obezbedi odgovore, ali odgovore na koja pitanja. Svaki KPI treba da bude odgovor na neko pitanje. Niko ne želi i ne treba da gubi svoje vreme i energiju na prikuplanje odgovora na pitanja koja nisi postavljena ili nikog nije briga za njih.

Deca konstantno postavljaju pitanja, iritiraju roditelje radoznalošću. Deca odrastaju i prestaju da pitaju jer ljudi ne žele da ne znaju odgovore.

Kultura postavljanja KPI pitanja je veoma transparentna i uvek izvuče i nešto što ne bi trebalo ili se prikrivalo.

Praćenje sledećih 10 koraka da obezbedjuje kreiraje dobrih KPI:

  • Identifikovati 1-3 KPI pitanja za svaki strateški cilj sa strateške mape preduzeća;
  • Obezbedi da KPI budu povezani;
  • Angažovati što više zaposlenih u kreiranju KPI pitanja;
  • Napraviti da KPI pitanja budu jasna i kratka;
  • Nazvati KPI kao otvoreno pitanje;
  • Obezbediti da je KPI fokusiran na sadašnjost i na budućnost;
  • Tražiti da KPI bude podešen i poboljšan kroz vreme;
  • Koristi KPI pitanja koja vode do isporuke relevantnih i značajnih informacija;
  • Koristi pitanja za sameravanje gde je neohodno podesiti postojeće KPI;
  • Uključiti KPI pitanja u izveštaje u okviru pregleda poslovnih performansi;

Prva 4 koraka dizajniraju model svakog KPI sistema i pomažu da se KPI stave u kontekst.

Uvek je najbolje pojasniti sa čime su strategijski KPI povezani, da bi svako ko traži KPI u momentu mogao da oceni njegovu relevantnost.

Potrebno je odrediti zaposlenog ili službu za upravljanje i isporučivanje KPI. Ovo može biti jedan čovek ili tim ljudi, najčešće je to služba kontrolinga.

Ono što često može da nedostaje kod većine Dashbord i KPI sistema merenja jeste povezivanje sopstvenih performansi sa eksternom perspektivom.

Kompanije postanu opsednute svojim sopstvenim brojevima i trendovima, podacima, i propuste da pogledaju eksterne faktore, uključujući i veličinu tržišta, i specifičnosti i specijalnosti konkurencije.

Veoma je važno uključiti podatke o konkurenciji i eksternim pretnjama, radi bendžmarkinga (poredjenja) sopstvenih poslovnih performansi sa konkurencijom.

Umesto prostog merenja sopstvene satisfakcije kupaca, važno je takodje uporediti sa konkurencijom-što je sada daleko lakše nego ikad ranije kroz socijalne mreže, sajtove agregate (na primer: Podaci sa Trip Advisora koji omogućavaju poredjenje performansi hotela sa konkurencijom).

Ako se kompanija bavi isklučivo svojim KPI to može da je zaslepi.

Analiza konkurencije je važna za strateški plan. Razumevanjem sopstvenih snaga i slabosti, preduzeće će moće da identifikuje šanse koje će iskoristiti i upravljati ili izbeći pretnje kroz strateško planiranje (SWOT matrica) jer biznis jednog preduzeća ne postoji u vakumu.

Za velika preduzeća se često kaže da su neurotična usled prekomernog postavljanja KPI, što uslovljava stalne reakcije i podešavanja. S druge strane, mikro preduzeća se često opisuju kao šizofrena, jer većinu odluka donose srcem i na bazi utiska, bez KPI.

Prava mera za broj postavljenih KPI koji će pomoći poslovanju je negde izmedju ova dva pristupa.

Poslednja izmena dana 29. decembra 2016. u 23:02


Biljana Lazarević

Rođena je 1977. godine, na Ekonomskom fakultetu, Univerziteta u Kragujevcu, diplomirala smer menadžment; Nakon toga završila brojne obuke iz oblasti kontrolinga, pisanja EU projekata, menadžmenta i prava. Radno iskustvo u privredi i bankarskom sektoru, u velikim multinacionalnim sistemima i kompanijama…… Saznaj više »