Kako se to desilo? Šta sada da radimo? Ko je kriv? Jesam lepo pričao hiljadu puta da se to ne radi? Znala sam da će to da se desi. Nekima ne vredi pričati…

Sve su to pitanja i izjave koje se mogu u raznim firmama i velikim kompanijama čuti svakog dana. Da, nastao je neki problem, nešto što se moglo i očekivati, nešto što se možda i ne dešava prvi put.

Upravo to i jeste jedan od najvećih problema. Nešto se dešava kako ne treba, neka greška se ponovo javlja u sličnom ili istom obliku. Manifestacije posledica su slične ili iste. Dešava se da je pogrešila ista ili druga osoba, nekada iz istog sektora, nekada na istoj ili sličnoj stvari neko iz drugog sektora.

Vrlo česta reakcija na to jeste samo da ta osoba bude pozvana na odgovornost, nekako se odomaćila praksa 5-10% od plate, i to je trebala da bude opomena svima ostalima da vode računa i da paze da se to i njima ne dešava.

Međutim, ono što je realna situacija, jeste da se posle određenog vremena isti problem javi. Nekada kod iste osobe, nekada na istom radnom mestu, nekada na sličnim poslovima. Očigledno je da nije bilo dovoljno nekoga kazniti. Vrlo često taj ko je kažnjen i ne razume zašto je sankcionisan… ali, prosto, sistem tako funkcioniše, neko mora biti kriv, što često znači i da neko mora biti kažnjen. Naravno, ko drugi nego poslednji izvšilac, onaj ko je na dnu lestvice. Mnogi će reći da je samo on napravio grešku.

Pri tome, ne treba bežati od činjenice da nije odgovornost (odgovornost, ne krivica) samo onog poslednjeg zaposlenog, već često može biti i odgovornost menadžera. To što neko nije znao da nešto treba da uradi ili da baš on treba da uradi, to što neko nije znao da treba drugoj osobi da nešto preda ili javi, odgovornost je menadžera, koji treba da uspostavlja procese i sistem koji će omogućiti da se planirano realizuje, između ostalog.

Ta praksa rešavanja problema, posebno rešavanja problema na taj način, daleko je od dobre i nikada ne donosi dobre rezultate. Ono što je očigledno, jeste da je u takvoj situaciji samo rešen problem, zakrpljena rupa, ali da se nije išlo do poslednjeg uzroka zbog kojeg ili kojih se ti problem i javljaju, do korena problema. To što znamo ko je odgovoran ili kriv neće vratiti ono što se desilo, niti će unaprediti sistem, samo imamo stanje koje treba menjati.

Uloga menadžera jeste da uspostavlja sistem i stalno radi na njegovom unapređenju. Zato u svakoj od takvih situacija mora da inicira i sprovede analizu uzroka nastanka problema, kako bi se rešavali uzroci, ne samo problem. Kada se dođe do korena problema, onda se može delovati na pravu stvar, rešiti nešto što može dovesti ponovo do istih problema i možda još većih posledica. Za to nisu potrebni neki specijalizovani softveri, niti znanja sa najprestižnijih svetskih univerziteta. Prosto, treba primenjivati neke od potvrđenih metoda. Jedna od njih, poznata je kao “5 why”, ili “5 zašto”. Podrazumeva praksu koja je pokazala da će se kroz pet nivoa doći do uzroka problema. Pri tome, ne treba se slepo držati toga, već svakako treba ići do kraja… nekada to bude “8 zašto”, nekada i tri puta po “5 zašto”.

Kako do uzroka problema? Jednostavno. Desio se problem. Idite do mesta na kojem se desio, ako je moguće. Napravite mekanu komunikaciju, opustite atmosferu. Pitajte zašto se desio problem. Dobićete neki odgovor. Sada, pitajte zašto se to desilo ili zašto je nešto tako urađeno… za odgovor koji dobijete opet pitajte zašto se to i tako… i tako do kraja, dok ne dođete do stvarnog uzroka.

Možete i drugačije. Ako imate tablu u nekoj prostoriji, ili makar veći papir na zidu, napišite na vrhu šta se desilo. Sa leve strane 1.zašto, 2.zašto, itd… Otvorite diskusiju i postavljajte pitanja. Zašto se desio problem… upišite odgovor ispod problema, pa postavite drugo “zašto?”, i tako do kraja… Ovo može biti sistemski i bolja metoda, jer je i vizuelno bolja ljudima, pamte uzroke i lakše analiziraju.

Svakako, u svakodnevnom radu, i za najsitnije stvari, uvek možete postavljati više “zašto?” i dolaziti do korena problema, tj. do rešenja. Na hodniku, u radionici, u kancelariji…

Da, do rešenja. To što smo došli do korena problema nije dovoljno. Posle toga treba napraviti plan i stvarno uraditi sve što treba da se to ne dešava, uticati na koren problema.

Da ne pričamo samo o problemima- istu stvar možemo i treba primenjivati i kod pozitivnih stvari koje se dešavaju. Zašto? Evo i zašto… jer ćemo na taj način potvrđivati da je neka promena u načinu rada donela neke bolje rezultate. Eto prilike da unapređujemo sistem i postavljamo novu pozitivnu praksu. Nije dovoljno samo da budemo zadovoljni novim i boljim rezultatima, već i da pratimo i merimo šta je dovelo do njih. Odličan način za još jednu vrstu testiranja.

Pitajte “Zašto?”. Zašto? Razloga je mnogo, probajte i doći ćete do mnogih pravih odgovora.

Poslednja izmena dana 21. decembra 2015. u 11:20


Aleksandar Drenovac

Aleksandar je vodeći konsultant i trener u E2 Element konsultantskoj kompaniji. Kompanijama koje stvarno žele napredak pomaže da uspostave i unaprede organizaciju, razviju i unaprede sisteme upravljanja (procesima, projektima, kvalitetom, rizicima, promenama, performansama, obukom i razvojem), optimizuju poslovanje, unaprede timove…… Saznaj više »