Stav prema izradi planova se veoma često povezuje sa veličinom preduzeća, te:

  • Pozitivistički stav imaju akcionarska društva i velika preduzeće je im praćenje planova predstavlja uspešan instrument za ocenu uspešnosti pojedinih delova preduzeća i njihovih menadžera;
  • Negativisički stav je karakterističan za mala preduzeća jer smatraju da za planiranjem nema potreba, da to iziskuje velike trošove i napore;

Mikro i mala preduzeće pokazuju tendenciju da bez faze tradicionalnog budžetiranja predju u fazu Beyond budgeting (tzv. Budžetiranje na bazi samoregulacije) koje živi u oko 60 velikih preduzeća u svetu, i od ove godine u kompaniji Trizma u Srbiji. Koncept Beyond budgeting se deskriptivno poredi sa vožnjom kružnom toku bez saobaćajnih znakova, čak je to i podstaklo rodonačelnike ove ideje, kompaniju Statoil da sa ovim konceptom i krene.

Medjutim, svest pojedinačnog zaposlenog o identifikaciji ciljeva kompanije sa ličnim ciljevima je dugoročni proces, koji imperativno zahteva tradicionalnu izradu planova, bar kao predfazu. Planovi osiguravju ispunjenje dugoročnih ciljeva, motivišu zaposlene (ako su realno postavljeni), kordiniraju aktivnosti na nižim organizacionim nivoima i pomažu da se na bazi brojeva donese sud o uspešnosti ispunjenja nekog zadatka. Planovi prevode planirane aktivnosti u brojeve.

Krovni ili strateški plan preduzeća predstavlja skup dugoročnih ciljeva i planiranih načina realizacije tih ciljeva koji su objedinjeni u poslovnoj politici preduzeća. Definisanje konkretnih aktivnosti i zadataka, za period do godinu dana i njihovo kvantificiranje odnosno prevodjenje u finansijske jedinice predstavlja budžet za poslovnu godinu.

Postupak izrade budžeta za poslovnu godinu prolazi kroz odredjene hronološki definisane operativne korake, a kao koraci od strateškog značaja izdvajaju se:

  1. Izrada plana prodaje;
  2. Izrada plana troškova;

Ova dva plana treba da budu uskladjeni sa ciljevima vlasnika i da obezbedjuju optimizaciju ROI pokazatelja (prinos na angažovana sredstva vlasnika).

 

1. Plan prodaje

Postoje 2 osnovna pristupa izradi plana prodaje:

  • Top menadžment pristup ili tzv. top down;
  • Pristup „Široke mase“ ili tzv. bottom up;

 

Kod Top down pristupa glavne smernice za plan prodaje daje top menadžment i ovaj tip planiranja koriste centralizovana preuzeća.

Kod bottom up pristupa, osnovni inputi za plan potiču od izvršioca i menadžera na najnižim nivoima. Ovaj tip je više kararakterističan za decentralizovana preduzeća ili preduzeća u kojima još uvek nije jasno postavljena organizaciona struktura, a pojedini menadžeri imaju snažnu ulogu u preduzeću ili povezanost sa vlasnikom. Učestvovanje nižih nivoa menadžmenta u pravljenju plana može dovesti do veće posvećenosti postizanju usvojenih ciljeva, ali ujedno može imati kao polaznu osnovu neobjektivno niske ciljeve, a samim tim i nerealan plan. Odgovorni menadžeri su vodjeni idejom da ako pravim plan i obavežem se na njega kasnije ću morati i da ga ispunim.

Prikom postavljanja ciljeva mora se voditi računa o uspostavljanju ravnoteže izmedju stremljnja odgovornih menadžera da cilj postave na što nižem nivou, u cilju ostvarenja istog i moguće demotivacije zbog previsoko postavljenjih ciljeva koji odražavaju željeni budžet vlasnika. Pored uticaja na motivaciju, previsoko postavljeni ciljevi, uz obećane visoke bonuse u slučaju njihovog ostvarivanja mogu da podstaknu pojedine zaposlene na odredjene prevarne radnje. Na primer, u praksi se često sreće situacija da menadžeri prodaje ili komercijalisti pred kraj meseca ili godine, kupcu sa kojim dugo saradjuju i sa kojim su uspostavili skoro prijateljske relacije, izdaju fakturu za proizvode ili usluge, za koje je već dogovoreno da se nakon preseka za bonus vrate dobavljaču uz knjižno odobrenja, a sve u cilju povećene realizacije prodaje u posmatranom periodu za tog odredjenog komercijalistu. Ovakve situacije mogu da poprime i šire razmere i onda postaju predmet istrage Poslovne forenzike, discipline koja je sve više u razvoju.

Pored relavantnih istorijskih podataka o realizaciji prodaje u predhodnom periodu, za kvalitetan plan je neophodno sagledavanje, predvidjanje i procena budućih uticaja na potencijale preduzeća. Prilikom izrade Plana prodaje, koji god pristup da je dominantan u preduzeću, potrebno je razmotriti sledeće teme i kvantificirati ih, odnosno prevesti u brojeve:

  • Baza klijenata (kupaca/korisnika usluga)
    • Veleprodajni kanal, maloprodajni kanala ili web shop;
    • Postojeći ili novi kupci u svakom kanalu;
  • Tržišta
    • Postojeća, nova;
  • Konkurencija
    • Postojeća, nova;
  • Proizvod/usluga
    • Postojeći, inovacija, vraćanje stare ponude;
  • Cena i politika rabata;
  • Količina;

Plan prodaje se postavlja na godišnjem nivou, za svaki mesec, za svaki kanal prodaje i organizacionu jedinicu u maloprodajnom kanalu ili kupca u veleprodajnom kanalu. Plan prodaje se može postaviti isto na godišnjem nivou za svaki mesec po vrsti robe ili usluga, prema tržištu ili komercijalisti. Postoje brojne kombinacije koje mogu da se izvedu u zavisnosti od željenog ugla praćenja. Jednom definisan plan prodaje nije nepromenljiv i u skladu sa sa izmena u okruženju ili u samom preduzeću može da trpi korekcije ili revizije. Ono što ne smemo da činimo jeste da deo neostvarenog plana u periodu, prostim matematičkim operacijama prebacujemo na preostali perod, a bez detaljnih analiza. (npr. Plan za Q1 je bio 500,000EUR, realizovano je 350,000EUR; nerealizovanih 150,000EUR se podeli podjednako i preostala tri kvartala Q2, Q3 i Q4 trpe uvećanje za po 50,000EUR).

2. Plan troškova

Cost centri ili troškovni centri su zaduženi za planiranje svojih aktivnosti i troškova koji mora da prate planiranu prodaju. Zasnovanost plana troškova na organizacionoj strukturi, odnosno plan troškova po poslovnim funkcijama olakšava uklapanje plana troškova u budžet za poslovnu godinu.

Kompanije iz segmenta mikro i malih preduzeća nisu naviknuta da planiraju troškove, pogotovo ne u dugom roku. Okvirnim planom troškova smatraju se ad hoc analize za veća ulaganja.

Medjutim, planiranu ili projektovanu prodaju, u proizvodnim preduzećima mora da prati i plan proizvodnje sa svojim troškovima.

Pojednostavljeno to bi izgledalo ovako:

  • Planirana prodaja = Prodajna cena x Planirana količina proizvoda za prodaju
  • Planirana količina proizvoda za prodaju = Stanje zaliha proizvoda + Planirana proizvodnja

Značaj troškova proizvodnje je odredjen činjenicom da ovi troškovi izuzetno visoko učestvuju u prihodima preduzeća i da kao takvi najviše utiču na uspešnost odnosno neuspešnost poslovanja. Pod direktnim proizvodnim troškovima smatraju se oni troškovi koji se mogu alocirati odnosno rasporediti na proizvod bez ikakvog ključa. U ovi grupu troškova spadaju:

  • Troškovi materijala;
  • Troškovi plata;

U trgovinskim, distributerskim preduzećima plan nabavke i plan troškova nabavke imaju podjednako ključnu ulogu kao proizvodni trošak u industrijskom preduzeću.

Dalje planiranje troškova se sprovodi nakon planiranja zadataka, odnosno aktivnosti za ostvarenje plana prodaje, poput:

  • Marketing akrivnosti;
  • Istraživanja i razvoja;
  • Aktivnosti logistike
  • Administracija i IT podrška;
  • Ostali opšti troškovi;

Troškovi su u funkciji zadataka. Smisao planiranja troškova je da se za svaku organizacionu jedinicu utvrdi realan trošak potreban za izvršenje aktivnosti u cilju ostvarenja plana prodaje.

Resursi nisu neograničeni i veoma je dobro da rukovodioci pojedinih organizacionih delova budu informisani da apliciraju za isti dinar (EUR) u budžetu za poslovnu godinu, te da će samo aktivnosti za koje oni dokažu da su od presudnog uticaja za uspešnost prodaje i uspešan rad preduzeća biti i odobrene, a pre nekih drugih aktivnosti, koje nemaju tako dobru učinkovitost i biće delimično odbijene, odnosno taj trošak će biti umanjen ili odbijen u potpunosti.

Postavljanjem izolovanih planova preduzeće neće ostvariti potencijalne koristi, bez povezivanja internih procesa, bez uklapanja u budžet za poslovnu godinu. Budžet mora da integriše organizacione ciljeve i organizacione funkcije (aktivnosti).

Dobra struktura komunikacije u okviru preduzeća i povezanost pojedinačnih planova je osnov za postavljanje realnog budžeta i njegovu implementaciju.

Poslednja izmena dana 27. januara 2017. u 23:03


Biljana Lazarević

Rođena je 1977. godine, na Ekonomskom fakultetu, Univerziteta u Kragujevcu, diplomirala smer menadžment; Nakon toga završila brojne obuke iz oblasti kontrolinga, pisanja EU projekata, menadžmenta i prava. Radno iskustvo u privredi i bankarskom sektoru, u velikim multinacionalnim sistemima i kompanijama…… Saznaj više »