Konfliktnu situaciju predstavlja stanje u kome postoji sukob interesa, dva ili više učesnika sastanka i nastaje onda kada jedan zaposleni  teži ostvarenju određenog cilja, a istovremeno se drugi suprotstavlja se tome.

Konflikti na poslu se se izražavaju kroz određene suprotnosti koje postoje među ljudima u toku rada.

Međutim, svako neslaganje, suprotstavljanje različitih mišljenja ne treba da se tretira kao konflikt.

Na primer, pojedini zaposleni iz rukovodećeg tima  kompanije mogu imati različita mišljenja o određenim pitanjima komercijalne politike, a da ipak rade zajednički i složno. Nesaglasnosti u mišljenjima i stavovima ne moraju obavezno da dovedu do nastanka konflikta.

Smatra se da su konflikti ponekad i poželjni ukoliko su usmereni prema pravom cilju što ne znači da konflikte treba podsticati i stvarati.

Štetne i destruktivne konflikte treba identifikovati i razrešavati, jer je bez toga nezamisliv uspešan i efikasan rad.

Konflikt na poslu nastaje spontano, i u početku se nalazi u prikrivenom stanju, gde međusobno suprotstavljene strane teže da što više kolega pridobiju za sebe, da imaju “podršku“ kako bi se druga strana lakše porazila i odustala od svojih zahteva. Ta podrška posebno dolazi do izražaja na sastancima.

Konflikti su u principu negativni. Oni često imaju rušilački karakter. Konflikt dezorganizuje rad preduzeća i odražava se na rezltate rada. Sukobljene strane više razmišljaju o  konfliktima, a manje o poslu. Raste lična netrpeljivost, potiskuju se dobre a bude loše osobine međusobno suprotstavljenih strana. Ovakve situacije često izazivaju stres ili depresiju i posledice takvog stanja su: brojna bolovanja, odsustvovanja sa posla, gubitak radne sposobnosti, napuštanje komapnije i slično.

Vrste konflikata mogu se grupisati prema:

  • Obimu (globalne i parcijalne),
    Globalni konflikti iskazuju se, na primer, u sukobu naprednog menadžmenta preduzeća sa “zatečenom“ radnom strukturom, njegovom organizacijom i tehnologijom rada, ili uspešnog tima zaposlenih sa pasivnim rukovodstvom, koje svojim stilom i metodom rukovođenja ne odgovara zahtevima vremena i slično.
    Parcijalni konflikti iskazuju se u sukobu između dva mendžera, menadžera i radnika, ili između samih radnika.
  • Vremenu trajanja (kratkotrajne i dugotrajne)
    Kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog nesporazuma, ili napravljenih grešaka koje se brzo uočavaju i razrešavaju, dok su dugotrajni konflikti uslovljeni i praćeni ozbiljnim poremećajem međuljudskih odnosa.
  • Po posledicama koje ostavljaju na funkcionisanje kompanije
    Dele na one koji ostavljaju posledice, i na one koji ne ostavljaju posledice
  • Vidljive i nevidljive
    Vidljivi konflikti u preduzeću obično se ispoljavaju u obliku verbalnih, kritičkih sukoba na sastancima.
    Skrivene konflikte je teže otkriti, jer su akcije sukobljenih strana međusobno prikrivene.
  • Stvaralačke i rušilačke
    Stvaralački konflikt stvara pozitivne vrednosti u preduzeću, koje se ogledaju u razbijanju i napuštanju zastarelih šablona i metoda, čime se dolazi do boljih rešenja, stvara se poslovna konkurencija, a preko konkurencije i pozitivna selekcija ideja, programa i ljudi, sve što dovodi do uspešnijeg poslovanja, većih zarada i profita.
    Rušilački konflikti su u principu negativni, jer su praćeni dezorganizacijom, potresima, neizvesnostima.

Ono što je izvesno jeste da česti, krupni potresi i konflikti u kompaniji ne doprinose razvoju preduzeća.

Isto tako, razvoju preduzeća ne doprinosi ni apsolutno stanje mirovanja, pasivnosti, izbegavanje davanja predloga jer mogu naići na osudu ili otpor kod kolega. Samo se kroz aktivnost, kroz pluralizam i mnoštvo ideja i programa može ostvariti zdrava konkurencija i pozitivna selekcija.

Zbog toga  je nužno stvoriti pozitivnu klimu u kojoj će doći do izražaja različite ideje, interesi, vrednosti, pri čemu će se podržavati samo one ideje i interesi koje idu u susret budućnosti, koje otvaraju perspektivu preduzeća kao celine i podsticanju diskusije na otvoren i civilizovan način.

Nastali konflikt nužno je što pre razrešiti, zbog toga je neophodno da se konflikti blagovremeno razrešavaju.

Konflikt se može rešavati samo na principijelan način. Pri njegovom razrešavanju potrebno je strpljenje, razumevanje situacije i uvažavanja kolega. Ljudi u konfliktu su emocionalno napeti. Oni ne vide ništa dobro u svom protivniku, a za sebe misle da su apsolutno u pravu.

Pri razrešavanju konflikta sukobljene strane se moraju osloboditi kompleksa “pobednik-pobeđeni“. U takvoj situaciji treba da pobedi  ono što je za preduzeće najbolje.

Konflikti koji potiču  iz  područja radnih aktivnosti, su dosta česta pojava i posebno su uočljivi tokom radnih sastanak.

Jedan od alata koji može pomoći da se konflikt na radnim sastancima predupredi jeste upotreba SWOT matrice.

SWOT matrica je strategijski i operativni alat jer posmatra uticaje na celo poslovanje preduzeća i njegove pojedinačne aktivnosti kroz prizmu eksternih i internih faktora.

S-Strenghts (Snage) i W- Weakness (Slabosti) deo matrice odnose se na interne faktore, dok O-Opportunity (Prilike) i T-Treats (Pretnje) polja matrice zahtevaju informacije koje se odnose na okruženje.

Ako se svaki predlog pojedinca, zaposlenog, svaka tema koja se kandiduje za sastanak razmotri kroz polja napred navedene matrice, mesta za konflikt ili neargumentovana neslaganja se gube.

Znači, ideja je da se svaki predlog obrazlaže kroz sagledavanje potencijalnih prilika, snaga, slabosti i pretnji za preduzeće.

Takodje, svaki kontra argument predlogu mora biti iskazan i prezentovan kroz jedno polje matrice.

Glavni benefit ovakvog vodjenja i pripreme satanka jeste da se diskusija sa ličnog nivoa prenese na argumente koji se sagledavaju sa aspekta koristi za preduzeće.

Preporuka je da se pre sastanka, kandidovane teme razrade od strane predlagača kroz matricu, a na samom sastanku može se disktovati o kontra argumentima.

Sumiranje rezultata SWOT analize datog predloga treba da proizvede konkretnu akciju bez konflikta.

Poslednja izmena dana 9. septembra 2017. u 19:35


    Biljana Lazarević

    Rođena je 1977. godine, na Ekonomskom fakultetu, Univerziteta u Kragujevcu, diplomirala smer menadžment; Nakon toga završila brojne obuke iz oblasti kontrolinga, pisanja EU projekata, menadžmenta i prava. Radno iskustvo u privredi i bankarskom sektoru, u velikim multinacionalnim sistemima i kompanijama…… Saznaj više »