Problem koji se javlja bukvalno u svim firmama, do najvećih kompanija, naširoko je poznat kao mikromenadžment. Treba ga zapamtiti i imati stalno na umu. Inače, ne označava ništa dobro, već samo nešto što veoma negativno utiče na rad čitave firme, na rezultate, a posebno na svakog zaposlenog.

Svako je mnogo puta video ili čuo za slučaj da se neko od rukovodilaca sa višeg nivoa meša u odluke i rad nižih rukovodilaca, a posebno da se direktno meša i bavi organizacijom i realizacijom posla poslednjih izvršilaca. U takvoj situaciji, nikome nije jasno šta je čiji posao i čime ko treba da se bavi.

Pored toga, javlja se i nezadovoljstvo na svim nivoima. Naravno, svaki vođa tima gradi sa svojim timom neke obrasce rada i planira zadatke. Svako u timu želi da zna ko mu izdaje zadatke, kome odgovara za ono što radi… kad mu zadatke izdaju jedna, druga, treća osoba… više ne zna ni šta treba da radi, niti na koji način, niti kome odgovara.

Možda to i nisu najteže posledice mikromenadžmenta. Mnogo gore od toga je što se osobe sa vrha firme, ako se bave tuđim poslovima na nižem nivou, ne bave svojim poslom i ne daju doprinos koji se od njih očekuje.

Ne samo to, nego je i obim poslova takav da ne mogu efikasno i uspešno biti prisutni na više mesta i obavljati više poslova u isto vreme. Prosto, opterećenje jednog čoveka ne može biti takvo da bi on mogao ili morao da radi 25 časova dnevno. Ako bi bilo tako, onda drugi, čiji posao oni rade, ne bi imali o čemu da brinu.

Ali, nije to njihov posao. Oni bi trebali da razmišljaju o viziji firme, da prave planove, pregovaraju, uspostavljaju organizaciju, uspostavljaju procese (naj)višeg nivoa, definišu standarde kvaliteta, vode računa o investicijama i planiranju budžeta… ali nikako da određuju ko će uraditi neki pešački posao, niti profesionalcu način izvršenja posla.

Vrlo je važno za svakog novog preduzetnika, odnosno svakoga ko pokreće neku firmu, da to stalno ima na umu. Vrlo brzo će ta firma početi da se razvija, a sa razvojem firme počinje i da se grana organizacija, da se stvara struktura, često hijerarhija.

U takvom stablu svaki tim treba da ima samo jednog nadređenog (pretpostavljenog). Ljudi žele i treba da znaju od koga dobijaju zadatke i kome odgovaraju za urađeno, odnosno podnose izveštaje o izvršenim zadacima. Ista osoba je njima i mentor, savetnik, u svakom slučaju prva osoba na koju će biti usmereni u slučaju problema ili bilo kakve nedoumice u nepoznatoj situaciji.

Isto tako, čovek može efikasno upravljati sa 5-6, do otprilike 10 ljudi, što je posebno karakteristično na višim nivoima, gde je realno i praktično opravdano manje ljudi. Potpuno strukturirane i uređene organizacije poput vojske imaju upravo takve sisteme- najveća grupa koju vodi jedan čovek broji oko deset ljudi, pa otuda i naziv desetar. Pri tome, desetar ima kod sebe poslednje izvršioce koji rade prema procedurama.

Preslikajte to na firmu i videćete isti slučaj. Kada firma preraste tih desetak ljudi, već ćete na neki način uspostaviti hijerarhiju i, na primer, odrediti dve osobe koje će voditi dva tima. Već tada počinjete da upravljate samo tim dvema osobama, a one svojim timovima. Dakle, upravljate tim dvema osobama, i samo njima.

Prema tim nivoima se često određuju i neke prinadležnosti, uključujući i plate. Samo na prethodnom primeru, članovi tima bi imali npr. nekih 500 bodova, njihovo dvoje vođa timova 1000 bodova, a direktor/menadžer 2000 bodova.

Ako direktor/menadžer želi da izdaje zadatke članovima tima, onda bi njegova primanja trebala da budu 1000 bodova, a ako se meša u posao nekoga iz tima- onda radi posao za koji je plata 500 bodova. Zašto je onda plaćen 2000 bodova? Ili treba da prima dosta manje, ili da shvati da se za njegovih 2000 bodova očekuje od njega nešto drugo, da strateški upravlja firm(ic)om, a ne da se bavi operativnim stvarima nižih nivoa.

Nebitno da li tek krećete u biznis ili već imate firmu, razmišljajte o tome. Mikromenadžment ne dozvoljava da se svaki pojedinac u firmi razvije. Mikromenadžment ne dozvoljava da se firma razvije. Recite NE mikromenadžmentu.

Foto: Horia Varlan

Poslednja izmena dana 19. novembra 2015. u 12:10


Aleksandar Drenovac

Aleksandar je vodeći konsultant i trener u E2 Element konsultantskoj kompaniji. Kompanijama koje stvarno žele napredak pomaže da uspostave i unaprede organizaciju, razviju i unaprede sisteme upravljanja (procesima, projektima, kvalitetom, rizicima, promenama, performansama, obukom i razvojem), optimizuju poslovanje, unaprede timove…… Saznaj više »