U sadašnjem svetu koji se menja vrtloglavom brzinom, mnoštvo principa koji su bili dominantni pre nekoliko decenija više ne važe. Te promene uočljive su u svim oblastima naših života, ali se njima sa posebnom pažnjom pristupa kada je reč o biznisu.

Firme, kao takve, moraju ne samo da se prilagođavaju promenama koje diktiraju globalni trendovi, okolina, društvo, tržište i propisi, već često i sama mora da bude inicijator unutrašnjih promena, ne samo kako bi se razvijala, već veoma često i da bi opstala.

Kada je reč o promenama, u japanskoj kulturi je već neko vreme prisutan takozvani „Kaizen“, a njegova važnost sada je prepoznata u celom svetu. Kaizen je japanska reč za poboljšanje i u poslovnom kontekstu odnosi se na aktivnosti koje vode konstantnom unapređivanju procesa unutar jedne firme. U tim aktivnostima ne učestvuju samo lideri, već svi zaposleni – od izvršnih direktora do radnika u proizvodnim pogonima. On se zasniva na malim promenama, koje u globalu donose brojne prednosti za firmu.

Osnovni cilj Kaizena je da poboljša standardizovane aktivnosti i procese unutar firme, tako da ne ostanu takozvani „viškovi“. Oni se odnose na sve „prazne hodove“ i utrošene resurse koji nisu našli svoju svrhu.

Prvi put je implementiran u nekoliko japanskih firmi nakon Drugog svetskog rata, a nije prošlo mnogo pre nego što je pronašao svoj put i do američkih biznismena i menadžera kvaliteta koji su imali prilike da se sa njime susretnu u Japanu. Tada je počela njegova ekspanzija po celom svetu, pa se tako on tokom vremena u značajnoj meri izmestio iz okruženja iz kog je potekao.

Tako se Kaizen danas ne odnosi samo na sveukupnost promena u jednoj firmi, već i na pojedinačne poslovne procese. Isto tako, danas se ovaj metod koristi i u oblastima kao što su zdravstvo, psihoterapija, bankarstvo, rad javnih institucija i tome slično.

Proizvodni sistem kompanije Toyota zasnovan je na ovom principu. Tako, na primer, kompletno osoblje prestaje sa svojim aktivnostima u slučaju nekih problema, zajedno sa svojim supervizorom, sve dok se problem, koji sabotira Kaizen, ne reši.

Ciklus Kaizen aktivnosti može se definisati kao: Planiraj > Izvrši > Proveri > Implementiraj

Kao metodološki alat, Kaizen može ubrzati proces promene i dolaženja do rešenja putem standardizovanih procesa, što doprinosi optimalnom korišćenju najvažnijeg resursa – vremena. Na ovaj način, firma efikasno koristi sve svoje resurse. Kaizen zato ima određenu strukturu, sa posebno definisanim ishodima.

Kako sprovesti Kaizen proces?

Poznavanje načina na koji se sprovodi ovaj proces je ključan za obezbeđivanje željenih rezultata. Osim toga, važno je da ga inicira osoba koja ima izgrađene veštine rada sa ljudima, kao i rada u timu, mogućnost brzog rešavanja konflikta i odličnih pregovaračkih sposobnosti. Ovaj tip lidera, u saradnji sa kvalitetnim timom, predstavlja, do određene mere, garanciju uspeha Kaizen procesa. U njemu ne bi trebalo da bude manjka direkcije ili nekorišćenja svih raspoloživih resursa i potencijala.

Sam proces se sastoji od ukupno 10 koraka, a brojni drugi slični pristupi upravo su od Kaizena pozajmljivali njegovu logiku. Ti koraci su:

  1. Definisanje problema
  2. Dokumentovanje aktuelne situacije
  3. Vizuelizacija idealne situacije
  4. Definisanje merljivih ciljeva/rezultata
  5. „Brainstorming“ ideja, odnosno načina na koji se problem može rešiti
  6. Razvoj Kaizen plana
  7. Izvršavanje plana
  8. Merenje, beleženje i poređenje ostvarenih za željenim rezultatima
  9. Izrada rezimea dotadašnjih aktivnosti i rezultata
  10. Kreiranje kratkoročnog plana akcije, kao i standarda koji će se primenjivati tokom celokupnog procesa, sa uzimanjem u obzir dugoročne perspektive

Značaj doslednosti i perspektive

Kod sprovođenja Kaizen procesa, veoma je važno da se učesnici podstiču u tome da budu nosioci promena. To je ključno za uspešnost sprovođenja, jer će u suprotnom promene biti kratkog daha i ljudi će, na dnevnom nivou, brzo početi da se vraćaju na svoje stare načine funkcionisanja.

Postoje određeni ljudi za koje je preporučljivo da učestvuju u procesu: onaj ko je njegov pokretač, jedan ili dva člana tima koji bi bili primarni nosioci procesa u smislu da bi se njime bavili svakodnevno i jedna osoba izvan firme koja nije upoznata sa samim procesom (kako bi mogla da sagleda širu sliku preciznije i tačnije).

Važno je da pokretač procesa ne postane previše umešan u proces, u smislu da preuzima uloge i zaduženja ostalih učesnika. Zato se često preporučuje da i ta osoba bude spoljni saradnik, odnosno neko „sa strane“, kako ne bi postala previše umešana u sam proces i na taj način ga, potencijalno, ometala.

Kao i kod svih ostalih metoda koje služe kao model ili podrška promenama, i u Kaizenu postoje izvesna odstupanja od pravila. Ta odstupanja se odnose na sve ono što se ne može promeniti za relativno kratko vreme. Na primer, ako je vaša firma organizovana tako da bi za njenu reorganizaciju, odnosno reorganizaciju nekog važnog procesa unutar nje, bilo potrebno mnoštvo prethodno sprovedenih pravnih ili bilo kakvih drugih koraka koji zahtevaju vreme, onda to može biti previše kompleksno za Kaizen.

Međutim, to ne znači da je on, u takvim situacijama, u potpunosti neupotrebljiv; može se koristiti za mnoštvo drugih stvari, kao što su poboljšanje isporuke proizvoda kupcima, pojednostavljivanje procesa plaćanja robe, pojednostavljivanje načina beleženja prekovremenih sati, smanjivanje vremena potrebnog za zapošljavanje i obuku novih zaposlenih i tome slično.

Kaizen pomaže da se formalno sprovedu male izmene u svakodnevnim aktivnostima zaposlenih koje često nisu dovoljno jasno definisane. Ipak, on ne predstavlja privremenu promenu, u smislu da treba pustiti da se vremenom stvari spontano počnu vraćati na prethodni način funkcionisanja (kao što je sa promenama to često slučaj).

Kaizen, takođe, pomaže u tome da se važne izmene implementiraju na vreme. Kroz korišćenje opisane metodologije, uz vođenje računa o tome da su nosioci procesa svi koji u njemu učestvuju i da vreme potrebno za kompletiranje procesa nije duže od 30 dana, Kaizen može obezbediti značajna unapređenja poslovanja i svih vitalnih procesa u jednoj firmi.

Foto: Pascal

Poslednja izmena dana 12. juna 2016. u 03:15


Ina Borenović

Ina je master psihologije, sa raznolikim iskustvom: od regrutacije i selekcije vojnog kadra, konsaltinga iz oblasti ljudskih resursa, pa sve do pisanja, predavanja, bavljenja psihologijom marketinga i preduzetništva. Sertifikovani je trener asertivnosti, sa završenim edukacijama iz grupne analize (osnovni nivo)…… Saznaj više »