Kompanija Soni je karakteristična po inovacijama novih proizvoda za koje nije postojala potreba. Ona je na tržište uvela mnoge nove, uspešne proizvode koje kupci nikada nisu tražili i za koje nisu ni pomišljali da su mogući: vokmeni, video-rikorderi, video-kamere, kompakt diskovi i mnogi drugi. Osnivač i bivši predsednik Akio Morita je jednom prilikom izjavio da kompanija Soni ne služi tržištu, već ga zapravo stvara.

Soni ima aktivnu ulogu u smislu što predstavlja kompaniju koja pokreće tržište, a ne pasivnu kompaniju koju pokreće tržište. Vokmen je karakterističan primer za to: krajem 1970-ih godina Morita je radio na projektu koji je trebalo da napravi revoluciju u načinu slušanja muzike – portabl kasetofonu koji je nazvao vokmen. Inženjeri kompanije su stalno isticali da za takvim proizvodom postoji mala tražnja, ali Morita nije želeo da odustane od svoje zamisli. Rezultat njegove vizije – samo za prvih 20 godina postojanja vokmena, kompanija Soni je oko 100 različitih modela prodala u više od 250 miliona primeraka.

Takođe, Soni postaje poznat kao serijski “upadač”, još od pedesetih godina dvadesetog veka, kada su njegovi tranzistorski radio aparati uništili radio standard tog vremena, tj. vakumske cevi i kompaniju RCA, koja se pozicionirala kao vlasnik pomenute tehnologije.

Američka kompanija Bel laboratoris je pronašla tranzistor 1947. godine. Interesantno je da nijedan proizvođač radio i TV aparata u SAD nije obratio pažnju na ovu tehnološku inovaciju. Tehnologija svih proizvođača radio i TV aparata se zasnivala na vakuum cevima (lampama). Akio Morita, predsednik u to vreme još uvek nepoznate kompanije Soni je vest o tranzistoru pročitao u dnevnim novinama i odmah otputovao u SAD. Uviđajući revolucionarni značaj nove tehnologije, kupio je licencu tranzistora za beznačajnu sumu od 25.000 dolara. Inovacija je veoma brzo pokazala svoju revolucionarnost. Soni je nakon svega dve godine lansirao na tržište portabl radio, čija je težina iznosila 1/5 težine klasičnog radija, dok mu je cena bila 2/3 u odnosu na „lampaša“. Nakon toga trebalo je samo dve godine da Soni osvoji tržište SAD-a, a pet godina za svetsko tržište.

Svojim upadom na tržište Soni je praktično uništio prvobitne lidere na tržištu radio-aparata. Ali, to nije bilo poslednji put. Soni je nastavio da svojim inovacijama izaziva revolucije u oblasti elektronike, i da upada na tržište i drugim kompanijama i u narednom periodu.
Spisak inovacija sa kojima je Soni prednjačio na nacionalnom i svetskom tržištu zaista je impresivan: 1950. – „G-Type“, prvi magnetofon u Japanu, 1955. –„TR“, prvi tranzistorski radio u Japanu, 1960.- prvi tranzistorski televizor na svetu, 1963- prvi kompaktni, tranzistorski video-rekorder na svetu, PV-100, 1968. – Trinitron kolor televizor, KV-1310, 1975.- Betamaks video-rekorder za kućnu upotrebu SL-6300, 1982. – CD plejer, 1982. – Betakam jednodelna ½-inčna televizijska kamera, 1987.- Digital Audio Tape dek, 1989- 8-milimetarska kamera visoke rezolucije, 1990. – HD Trinitron, 36-inčni HD televizor za kućnu upotrebu, 1995.- Digital handikem, digitalni video kamkorder za kućnu upotrebu, 1996.- Sajber šot digitalni foto-aparat, 1997- DVD plejer, 1998.- memorijska kartica Memori stik, 1999.- AIBO robot za zabavu, 2000-Sonijev lični organajzer CLIR, 2003.-prvi optički disk nove generacije na svetu. Plejstejšn je najveći domet savremenog doba, koji je u više verzija potpuno osvojio svet.

Sonijeva praktično dominantna pozicija na tržištu i masovna produkcija inovativnih rešenja bili su fascinantni. Kupci su bili veoma zainteresovani da kupe savršene kamere ili televizore, kakve je proizvodio Soni. Decenijama je takav način rada funkcionisao, inovacije najvišeg menadžmenta u Soniju su bile dominantne na tržištu, a timovi inženjera su bili sposobni da realizuju najbolja moguća rešenja, zahvaljujući znanju i tehnologijama koje su posedovali. Soni je napredne tehnologije ekspresno isporučivao tržištu u vrlo prigodnom obliku, pre nego što je konkurencija uopšte i razmišljala o tome- manji kasetofoni, blistaviji televizori, integrisani kamkoderi.

Međutim, poslednjih godina bilo je vidno zaostajanje Sonija u odnosu na konkurente, ali I značajno smanjenje učešća na svetskom tržištu elektronskih proizvoda. Jednostavno, promena načina funkcionisanja tržišta, a posebno načina razmišljanja i potreba kupaca, uticala je na potrebu za zaokretom u načinu rada i poslovnim modelima koji se primenjuju.

U korisničkoj ekonomiji, stvari su se okrenule- za razliku od nekih prethodnih vremena, kupci više ne žele proizvod koji je dizajniran za njih, već žele da posredno učestvuju u dizajniranju proizvoda, a softver je postao mnogo važniji od hardvera. Soni je i dalje bio fokusiran na proizvod, ali kupci su fokus stavili na iskustvo. Korisničko iskustvo je postalo presudno. Tehnologija je postala jednako dostupna, pa se fokus sa pitanja o tehničkim karakteristikama proizvoda premestio na pitanje kako (is)koristiti mogućnosti tehnologije. Isto tako, konkurenti poput Samsunga i LG-a su agresivno krenuli da prate tržište i pariraju Soniju, a kineski proizvođači su se sve brže razvijali i nudili sofisticirana rešenja. Sonijevi inženjerski kapaciteti su bili besprekorni, razvojni centri izuzetno razvijeni, ali je zaokret u poslovnom modelu bio više nego potreban.

Poslednjih godina je menadžment krenuo u značajne zaokrete, posebno u načinu razmišljanja i pristupu, kao i poslovnim modelima. Posebno je značajno da su uvideli anomaliju ranijeg načina inoviranja odozgo na dole, gde su inovativne ideje polazile od najvišeg menadžmenta, pa se danas sve više ideja traži od zaposlenih. Ne samo to, za robustan sistem poput Sonija je i revolucionaran pristup da je zaposlenima praktično data mogućnost da budu preduzetnici u okviru kompanije. To je bila značajna promena i za zaposlene, koji su uglavnom bili fokusirani na razvoj najboljih rešenja, ne i na inoviranje tržišnih konkurentnih aplikacija.

Promovisana je mogućnost (samo)organizovanja u timove, koji su brojali do pet članova, a mogli su uključiti i saradnike van firme. Svaka tri meseca se vrši analiza (audicija i revizija) razvijenih rešenja, testiraju se, razvijaju kroz više krugova, prateći i povratne korisničke informacije. Oni koji prođu prvi krug selekcije imaju šest meseci da razviju rešenje i biznis plan, I to mogu da rade puno radon vreme. Perspektivna rešenja praktično dobijaju budžet za razvoj, mogu se razvijati u odsecima unutar kompanije, ili od njih stvarati nove delove kompanije. Već u prvom ciklusu, malo posle lansiranja programa 2014. godine, od 187 aplikacija 80 je prošlo prvi krug. To je predstavljalo prekretnicu i motivaciju za naredne projekte, od kojih su mnogi već komercijalizovani.

Čak i za giganta poput Sonija je ovakav zaokret veoma značajan, jer bi možda bio doveden u pitanje i opstanak kompanije u budućnosti. Prilagođavanje tržištu je veoma bitno, a u savremenim uslovima i sposobnost kompanije da se brzo prilagođava. Koliko Soni bude uspeo u tome, toliko će i kompanija biti konkurentna i uspešna u budućnosti.

Foto: Ian Muttoo

Poslednja izmena dana 12. juna 2016. u 03:14


Aleksandar Drenovac

Aleksandar je vodeći konsultant i trener u E2 Element konsultantskoj kompaniji. Kompanijama koje stvarno žele napredak pomaže da uspostave i unaprede organizaciju, razviju i unaprede sisteme upravljanja (procesima, projektima, kvalitetom, rizicima, promenama, performansama, obukom i razvojem), optimizuju poslovanje, unaprede timove…… Saznaj više »