Proniknuti u tajnu uspeha neke kompanije obično i nije težak posao. Obično bude dovoljno baciti pogled na njenu istoriju, kao i na odnos prema kupcima, pa se kockice same slože. Da li je stvarno toliko jednostavno? Pa, nije. Tajna uspeha, u realnosti, obično nije jedan recept koji se dosledno prati, išeć je to skup institucionalizovanih vrednosti kojima su zaposleni posvećeni i koje kupci znaju da prepoznaju. Evo kako to izgleda na jednom poznatom primeru.

Japanska kompanija Toyota trenutno je jedan od najvećih proizvođača automobila na svetu. Osnovana je 1933. godine, kao odeljenje kompanije „Toyoda Automatic Loom Works“. Četiri godine kasnije, dobija naziv „Toyota Motor Co.“, a prvo vozilo proizvedeno je 1935. Još dve godine zatim Toyota usvaja naziv pod kojim je znamo i danas – „Toyota Motor Corporation“.

Kompaniju je od samog njenog nastanka vodio Kiičiro Toyoda. Nakon Drugog svetskog rata, Toyoda se izdvaja od drugih proizvođača po upotrebi havarisanih kamioneta kako bi pravila reciklirana vozila. Inovativnost i pronalaženje prilike tamo gde je na prvi pogled nema ostali su zaštitni znak ove kompanije sve do danas.

Evo i recepta

Mnogi stručnjaci za biznis pokušavali su da proniknu u formulu uspeha japanskog giganta. I došli su do nekoliko razloga koji stoje iza ovako doslednog uspeha. To su:

  • Dugoročno planiranje: Umesto prilagođavanja postojećim trendovima, Toyota se oslanja na dugoročnu strategiju, odnosno proizvodnju automobila koji će moći da se voze dugi niz godina. Primer takvog vozila je hibridni Prius, koji je predstavljen 1997. godine, a model je aktuelan i danas. Zašto? Sa cenama benzina koje stalno rastu i trendom uvođenja ekoloških vozila, moglo bi se reći da vreme ovog automobila zapravo tek dolazi, iako je na tržištu prisutan gotovo dve decenije.
  • Studiozna brzina: Na prvi pogled kontradiktorno, ali Toyotini dobavljači ponekad se žale da je ovoj kompaniji potrebna čitava večnost da donese neku odluku. Ali, to je zato što se sve njene odluke oslanjaju na istraživanja, pa se tek onda iznosi pred čelne ljude kompanije. Kada Toyota donese odluku u proizvodnji nekog automobila, sve počinje da se odvija neverovatnom brzinom. Zbog toga ona važi za proizvođača koji je u mogućnosti da lansira proizvod na tržište daleko brže od svojih konkurenata.
  • Otvorenost: Toyota je mnogo važnih lekcija naučila od Forda, odnosno od njegovih proizvodnih linija i teorija biznis gurua Edvardsa Deminga. Tako je ona i na američkom tržištu dobila odlično parče tržišnog kolača, što za jednu kompaniju iz Japana nije bilo lako na početku ovog poduhvata. Decenijama kasnije, Toyota i dalje prednjači u predviđanju potreba svojih kupaca, a ponekad se desi da u tome uspe bolje nego lokalni proizvođači za koje se smatra da lakše mogu da dopru do svojih kupaca i čuju šta im je potrebno.
  • Skromnost: Možete li da se, ovog trenutka, setite ko je CEO Toyote? Ne možete? Za to postoji dobar razlog. Naime, ova kompanija naglašava važnost timskog rada spram isticanja pojedinaca. Ona ne vidi svoje zvaničnike većim od same kompanije, niti od kupaca, ali ni od sopstvenih proizvoda. Mnogi je zato smatraju skromnom kompanijom, čiji se istočnjački principi zajedništva posebno ističu u zapadnjačkim društvima usmerenim na kultove ličnosti. U Toyotinim fabrikama, čak ni menadžeri nemaju rezervisana parking mesto, što je među brojnim drugim fabrikama nepojmljivo.
  • Posvećenost gubicima: Toyota insistira na kontinuiranom unapređivanju, pa se strogo vodi računa o gubicima: neupotrebljenim resursima, gubitku vremena, suvišnom otpadu. Na primer, za Toyotu se govori da nije od onih kompanija koje će, kada imaju proizvod koji se dobro prodaje i prihvaćen je među kupcima, veoma brzo svoju pažnju preusmeriti na nešto drugo. Kod Toyote je drugačije: ako njeni zaposleni jednom uspeju da sklope haubu za osam minuta, nakon toga će biti u potrazi kako da isto izvrše za četiri minuta, pa za dva. I tražiće način sve dok ga ne pronađu.

Sedam neoprostivih gubitaka

Toyota svoje „gubitke“ raspoređuje u ukupno sedam kategorija. Prva je gubitak proizvodnje, koji podrazumeva pravljenje nečega u većoj meri nego što je to zaista neophodno. To za kompaniju predstavlja trošak, pa je ideja da se proizvodi samo ono što će momentalno biti prodato ili spremno za isporuku.

Drugi gubitak odnosi se na vreme – kada se desi da mora da se čeka na jednu kariku u lancu snabdevanja ili u proizvodnji, troškovi kompanije se takođe uvećavaju. Zato Toyota propagira uklanjanja svih mogućih barijera u tom lancu, odnosno skraćivanje svakog procesa koji iziskuje dugo čekanje.

Treći gubitak je transport, koji takođe može biti veoma skup, a čest transport može da ošteti robu i dovede do ugrožavanja njenog kvaliteta. Njega može biti teško smanjiti, zbog troškova pomeranja opreme i kompletnih proizvodnih procesa, ali to ne znači da se takvom skraćenju ne može težiti.

Četvrti gubitak je upotreba neadekvatne opreme. To znači da mnogi proizvođači koriste kompleksnu i skupu opremu čak i tamo gde bi jednostavnija mogla da odradi posao. Toyota je poznata po tome što koristi automatizovane procese niskih troškova u kombinaciji sa izvanredno održavanim mašinama. Ulaganje u skromniju, ali fleksibilniju opremu može da otkloni ovaj gubitak.

Sledeći je nepotreban inventar, koji takođe utiče na to da je neophodno više vremena za izradu neke komponente, zahteva više prostora u proizvodnim prostorima, onemogućava bržu identifikaciju problema onda kada se on pojavi i sprečava efikasnu komunikaciju. S njim u vezi je i šesti gubitak, a tu spadaju suvišni pokreti. On se uklanja ergonomskom izradom mašina i alata za rad, što utiče i na smanjenje zdravstvenih i sigurnosnih problema radnika.

I poslednji, sedmi gubitak, jesu greške, to jest sve ono što je proizvedeno sa nekim felerom. Vraćanje proizvodnog procesa na korak u kom je problem nastao može dovesti do ogromnog povećanja troškova, pa je stoga najbolje truditi se da takvih grešaka i ne bude, odnosno da njihov broj bude sveden na najmanju moguću meru.

Ovih sedam gubitaka, pored goreopisanih principa, spadaju u Toyotinu formulu uspeha. Najpre je potrebno identifikovati ih, a zatim „napasti“ svaki od njih i obezbediti da produkcija ovih gubitaka bude najminimalnija moguća.

Toyota je, kao i druge uspešne radne organizacije, svesna da kupci plaćaju ono što za njih ima vrednost, a ne greške, propuste i gubitke, posebno tamo gde oni mogli biti uklonjeni.

Foto: haru__q



Ina Borenović

Ina je master psihologije, sa raznolikim iskustvom: od regrutacije i selekcije vojnog kadra, konsaltinga iz oblasti ljudskih resursa, pa sve do pisanja, predavanja, bavljenja psihologijom marketinga i preduzetništva. Sertifikovani je trener asertivnosti, sa završenim edukacijama iz grupne analize (osnovni nivo)…… Saznaj više »