Na 70% motivacije prosečnog zaposlenog utiče odnos koji sa njim izgradi njegov nadređeni.

Ovako bi se, u jednoj rečenici, moglo sažeti Galupovo istraživanje sprovedeno početkom 2015. godine. Desetak godina pre no što je Galup objavio ovaj podatak, Kalifornijski univerzitet došao je do sledećih brojki: motivacija zaposlenih poboljšava njihovu produktivnost za 31%, njihova kreativnost u radu je i do 3 puta izraženija, a šanse da samoinicijativno napuste radno mesto manje su za 87 procenata.

Da nisu u pitanju samo suvoparne cifre, pokazuju i primeri uzornih zaposlenih koji će svoju odluku o otkazu obrazložiti, recimo, ovako:

„Posao je super, i zaista uživam u onome što radim, ali nikako ne mogu da nađem zajednički jezik sa šefom…“

S druge strane, praksa pokazuje da se upravo menadžeri ostaju zatečeni kada ih napuste savesni i talentovani članovi tima – iako su u pitanju dobro plaćene i perspektivne pozicije. Nije neophodno posebno naglašavati gubitak koji za kompaniju predstavlja odlazak kvalitetnog radnika, ali ključna stvar koju nadređeni često zaboravljaju jeste da zaposleni ne napuštaju radno mesto, već upravo – menadžere i svoje nadređene.

Druga ključna stvar je da se ovakav scenario može izbeći ulaganjem dodatnih napora u poboljšanje odnosa sa zaposlenima. Pre toga, važno je razumeti i na koji to način šefovi i nadređeni svojim ponašanjem ili stavovima utiču na odluku dobrih radnika da počiste radne stolove i zauvek napuste svoje kancelarije.

  1. Zatrpavaju ih obavezama i ne nagrađuju istinsko zalaganje.

Kada shvate da zaposleni svoje zadatke obavljaju uz maksimalnu posvećenost, nadređeni lako padaju u iskušenje da im delegiraju sve više i više obaveza. Savesnim članovima tima neće biti teško da preuzmu dodatnu odgovornost – bar do trenutka kada ona zapreti da „pojede“ njihovu produktivnost i potpuno ih sagori.

I dok će zaposleni takav tretman kad-tad početi doživljavati kao „kaznu“ za svoje odgovorno zalaganje, izostanak adekvatnog podstreka samo će rezultirati kontraefektom. Pri tome, jedna od osobina po kojoj se prepoznaje većina savesnih zaposlenih svakako je njihova skromnost. Oni ne rade svoj posao isključivo zarad finansijske koristi ili sticanja ugleda, zbog čega nadređeni često zaključuju da im dodatna motivacija, jednostavno, nije ni neophodna.

Ipak, veoma je lako podceniti moć priznanja od strane onih na višim položajima. Pogrešno je pomisliti da se, uprkos svojoj skromnosti, posvećeni pojedinci neće osetiti podstaknutim na ulaganje dodatnog napora kada im se za to ukaže odgovarajuće razumevanje i zahvalnost. Stoga, ukoliko potreba za povećanim obimom posla već postoji, ne bi trebalo izostaviti ni odgovarajuću stimulaciju zaposlenih. Naknadom za prekovremeni rad ili unapređenjem na bolju poziciju, zaposlenima se daje do znanja da se njihova zalaganja istinski cene. U suprotnom, nikoga ne treba da iznenadi ukoliko odluče da bolje uslove potraže na drugom radnom mestu.

  1. Njihove odluke i stavovi ne odražavaju vrednosti koje ističu.

Nije zanemarljiv broj šefova i menadžera koji će se, vođeni onom narodskom „svaki ciganin svoga konja hvali“ potruditi da politiku svoje kompanije predstave superlativima. S druge strane, isticanjem vrednosti ili vizije ne utiče se samo na sliku koju stiču korisnici proizvoda ili usluga, već se to odnosi i na zaposlene u kompaniji.

Problem nastaje kada se pokaže da te formalno deklarisane vrednosti nisu u skladu sa realnim stanjem u preduzeću. Nadređeni koji ispoštuju potrebe klijenata, ali to ne čine i sa svojim zaposlenima, rizikukuju da ostanu bez kvalitetnih i posvećenih radnika, iako je poznato da oni predstavljaju važnu kariku u lancu koji seže do krajnjih korisnika. Stoga su poštovanje zadate reči i doslednost u sprovođenju odluka faktori koji bez izuzetka utiču na motivaciju zaposlenih da svojim zalaganjem doprinesu sveukupnom uspehu biznisa.

  1. Prednost daju manje sposobnim i kompetentnim ljudima.

Pored neusaglašavanja formalnih vrednosti „na papiru“ i u praksi, motivaciju zaposlenih ništa manje ne urušava ni nagrađivanje pojedinaca koji, po svim merilima, ne poseduju dovoljno stručnosti i kompetencije. Njihovo proizvoljno favorizovanje pre ili kasnije će navesti savesnog radnika da se zapita: „Zašto bih se ja trudio ako će zasluge pripasti kolegi koji ,otaljava’ svoj deo posla?“.

I to će pomisliti sa potpunim pravom – jer, zaposleni koji ulažu u svoja znanja i ne štede energiju zarad postizanja zavidnih rezultata, bez sumnje će se osetiti podcenjeno. Ukoliko ovakva „politika“ pritom postane više pravilo nego izuzetak, i samoinicijativno napuštanje takvog okruženja od strane sposobnih i odgovornih pojedinaca biće sasvim očekivano.

  1. Ne potiču kreativnost, profesionalni napredak i pomeranje granica.

Menadžeri u čijim timovima se nalaze izuzetno talentovani i sposobni pojedinci, ponekad su skloni da zanemare značaj razvijanja i unapređivanja tih sposobnosti. S druge strane, dobrog menadžera odlikuje upravo svest o tome da motivacija njegovog tima zavisi od mogućnosti kontinuiranog napredovanja.

U tom smislu, malo šta će tako pozitivno uticati na posvećenost zaposlenih kao proaktivan pristup profesionalnom usavršavanju, što je i jedan od proverenih načina kako konstantno „hraniti“ njihovu motivaciju. Ovo se posebno odnosi na pojedince koji uvek teže novim kreativnim ili intelektualnim izazovima. Kada uoče da ih radno okruženje u tome sputava i ograničava, pre ili kasnije će osetiti nezadovoljstvo i zamor.

Isto se odnosi i na zaposlenog koji pokazuje beskompromisnu posvećenost u radu. Ograničiti njegov entuzijazam na tzv. inside-the-box formulu rada proveren je put i do gušenja njegovog kreativnog potencijala i želje da svojim inovativnim idejama doprinese uspehu projekata.

A dobri menadžeri prepoznaće ove osobine kao istinski neprocenjive i potruditi se da takvim pojedincima omoguće da iskažu pun potencijal, iskorače iz zone komfora, i na taj način ostvare i nadprosečne rezultate. Na kraju krajeva, doslednost u kreativnom i intelektualnom stimulisanju zaposlenih ne odražava samo na njihovo lično zadovoljstvo, već i na sveukupan uspeh celog tima i kompanije.

  1. Podcenjuju značaj brige o zaposenima.

Ono po čemu se izdvajaju uspešne kompanije i menadžeri tiče se još jedne važne stvari, a to je uspostavljanje balansa između profesionalnog i „humanog“ stava prema zaposlenima. Nevezano za vrstu delatnosti, insistiranje isključivo na ostvarenju poslovnih ambicija kad-tad će se odraziti i na efikasnost radnog procesa.

U tom smislu, nadređeni koji shvataju značaj tzv. mekih veština – poput negovanja empatije ili direktne i otvorene komunikacije – neće biti usmereni samo na ispunjenje (formalnih) poslovnih ciljeva. Takođe, oni će se potruditi da sa članovima tima izgrade odnos baziran na međusobnoj podršci, što znači da će im – kako na profesionalnom, tako i na ličnom planu – pružiti neophodno ohrabrenje i podsticaj, bilo da dele zajedničke uspehe ili se suočavaju sa izazovima i poteškoćama.

Zaključak je, dakle, sasvim jasan: ukoliko žele da u svom timu zadrže odgovorne i kvalitetne ljude koji će doprineti napretku njihovog biznisa, i sami nadređeni najpre moraju za to obezbediti odgovarajuće uslove. Prilagođavanje tih uslova potrebama zaposlenih neretko će zahtevati preispitivanje i unapređivanje dotadašnjih načina rada, dok će se za nadređene, na duže staze, to pokazati kao više nego isplativa investicija – jer, najkvalitetniji timovi nisu oni koji „moraju“, već oni koji će istinski želeti sa njima da sarađuju.

Poslednja izmena dana 27. novembra 2017. u 01:38


Marta Levai

Rođena je 1986. godine u Novom Sadu. Završila je studije muzičke teorije na Akademiji umetnosti. U jednoj priči uvek otkrije bar još dve, i zato često sasvim slučajno opazi ono za šta se drugima čini da se ne primećuje. Na…… Saznaj više »