postavi pitanje
61

Goran Ljubisavljević Menadžment 7. novembra 2015.

Tekst je uglavnom odličan, kao i većina vaših tekstova. Buni me šta je sa međusobnom saradnjom kolega po pitanju problema? Zar se za svaki problem obraćati najbližem rukovodiocu, tu su i kolege istog ranga? Sve aktivnosti imaju svoj osnovni cilj i za to je svako odgovoran svom rukovodiocu. Ali sve aktivnosti mora da su usklađene i sa određenim standardima, sistemima kvaliteta… tako da bi izvršioci, trebali jasno da znaju da su za glavne aktivnosti odgovorni svom prvom nadređenom, ali da ima i indirektnih procesa i aktivnosti koje su vezane za njihov posao a za koje ne mogu da bude odgovorni svom prvom nadređenom. To je moje viđenje, a vi kao iskusniji i sa više znanja, ispravite ili popravite moje viđenje :)

Aleksandar Drenovac je odgovorio/la na poruku. 7. novembra 2015.

Pitanje se odnosi na tekstove Aleksandra Drenovca.

Odgovor:

Poštovani Gorane,

hvala na javljanju, čitanju i komentarima.

Pitanje koje ste postavili je veoma široko, ima više aspekata, pa ću zato i biti detaljniji u odgovoru i iz više uglova sagledati različite situacije.

Potpuno sam saglasan da nije potrebno za svaki problem se obraćati najbližem rukovodiocu. Najpre, ono što se od svakog zaposlenog očekuje jeste i neka autonomnost, samostalnost u radu, posle određenog vremena. Naravno, ta samostalnost ne znači da će raditi sam i za sebe, već u mnogim situacijama kao deo tima. Upravo je autonomnost koju će imati ono što se očekuje- da u različitim situacijama može da se snađe i dođe do optimalnog rešenja. Vrlo često je i to deo indirektnih pitanja na intervjuima za posao- čovek može da se u nekoj situaciji snađe tako što će pitati kolegu, saradnika, nekoga iskusnijeg, konsultovati Google, itd… pa, tek ako iscrpi mogućnosti i ne dođe do valjanog rešenja u adekvatnom vremenu, da konsultuje rukovodioca.

Drugi detalj u ovoj priči jeste saradnja kolega u timu, odnosno kolega istog ranga, na istim pozicijama u delu organizacije. Idealan slučaj jeste potpuna i savršena saradnja između kolega, kroz koju se praktično svi problemi rešavaju. Takav idealan slučaj je vrlo retko prisutan. Postoje brojni faktori zbog kojih se takav nivo ne dostiže. Razlike u obrazovanju, iskustvu, znanju, pozicijama, sujeta, kompleksi, karakter, navike… su mnoge stvari koje mogu negativno uticati na međusobnu saradnju kolega. Kako bi se te stvari prevazilazile, potrebno je najpre imati svest o važnosti pozitivne klime i pozitivnih odnosa u svim delovima i na svim nivoima organizacije. Sledeće, potrebno je promovisati i pozitivno isticati primere dobre saradnje i situacija koje su rešene ili prevaziđene, odnosno rezultata koji su ostvareni kroz zajednički rad. Kako bi se sve to ostvarilo, jedan od preduslova jeste i niz različitih radionica/treninga/obuka iz oblasti organizacije i vođenja timova, odnosno timskog rada, kako bi svako sagledao značaj i ukupne pojedinačne i zajedničke koristi od novog pristupa.

Postoje mnoge situacije kada kolege koje rade zajedno više godina nemaju slobodu ili naviku da konsultuju druge, nekada zbog nedotatka ili neadekvatne komunikacije, nekada i zbog straha da će pokazati neznanje. Kako bi se to prevazišlo, potrebno je organizovati različite varijante neformalnih druženja, makar i na nivou kancelarije, kako bi se u neformalnoj i opuštenoj atmosferi družili van posla i bolje se upoznali. Da li će to biti team building koji će platiti firma, ili ćete sami organizovati ekipu za odlazak na kuglanje ili zajedničko druženje u kafani, stvar je izbora i afiniteta.

Podrazumeva se da je ono što je prihvaćeno nekim standardom ili sistemom kvaliteta okvir u kojem svi funkcionišu. To je nešto čime se firma predstavlja na tržištu, po čemu je klijenti prepoznaju, i deo vrednosti koje promoviše. Ipak, to ne mora da bude kruti okvir, koji će ljude ograničiti da svoje znanje, veštine, iskustvo ili kreativnost iskoriste i unapređuju sistem. Tojota funkcioniše sa uspostavljenim i sertifikovanim brojnim standardima, ali i pored toga neguje kulturu stalnih unapređenja, a njeni zaposleni svake godine donesu u proseku oko 60 predloga, od kojih se praktično svi usvoje.

Ono što je u osnovi upravljanja jeste da jedna osoba može i treba da upravlja sa 5-6, pa recimo do 10 ljudi. Ipak, treba voditi računa da se i sa tih 10 može upravljati onda kada su oni izvršioci, u najvećem delu automatizovanih i propisanih radnji. Upravo zbog toga, kada organizacija prevazilazi neke okvire, već počinje da se grana i da pravi manje ili više formalnu hijerarhiju. Psihološki, ljudi vole i žele da znaju ko im je nadređeni, od koga dobijaju zadatke i kome odgovaraju za njih. Iz ugla komunikacije, ako ulazi dolaze sa više strana, izgubiće se deo bitnih informacija, zaposleni će biti u dilemi i konfuziji koga treba da sluša, i na kraju će ispasti kriv za neuspeh. Odatle i funkcionalni tip organizacije, sa jasnom hijerarhijom, i funkcijama (prodaja, marketing, računovodstvo, održavanje…). Međutim, u savremenom dobu veliki broj kompanija, posebno npr. u IT sektoru funkcioniše po projektnom principu, gde projektni tim može biti isti ili se uvek iznova formirati prema potrebama projekta, gde jedan projektni menadžer može biti vođa jednog tima ili za različite projekte voditi različite timove.

Za svakog rukovodioca je važno da vlada situacijom, da bude upoznat sa aktivnostima, da zna na čemu rade njegovi zaposleni, gde se nalaze i dokle su stigli, imaju li neke probleme i nedoumice, može li da ih reši ili da pomogne u nekim aktivnostima. Rukovodilac nije samo kontrolor realizacije aktivnosti, već treba grupu ljudi koja mu je dodeljena da pretvori u tim, i to tim visokih mogućnosti. Dakle, on je neko ko poznaje svoje ljude, komunicira sa njima, motiviše ih na različite načine, uspostavlja saradnju/partnerstvo među njima, hvali kada treba, itd…

Vaše poslednje pitanje me najviše asocira na matrični tip organizacije, koji je praktično prelaz između funkcionalne i projektne. To bi značilo da imam svog stalnog rukovodioca u odeljenju u kojem radim, ali se za neke druge stvari angažujem tako da u određenom periodu i na određenim poslovima odgovaram nekom drugom. Praktično, to bi značilo da se u firmi realizuje neki, manji ili veći projekat, koji vodi ta druga osoba i da sam deo tima koji će ga realizovati. U tom slučaju, kako ne bi bilo problema na obe strane, a obično tu najviše strada zaposleni koji je u dilemi koga da sluša, trebalo bi da se moj neposredni rukovodilac i osoba kojoj sam dodeljen unapred dogovore o mom angažovanju na tim drugim poslovima, i da se zna kome za šta odgovaram. Ukoliko ne, ja bih svakako tražio da mi to definišu.

Takođe, u nekim sistemima postoji i varijanta da imate rukovodioca koji određuje Vaše zadatke, kome odgovarate, ali da metodologiju određuje neka stručna služba ili osoba sa drugog nivoa i iz drugog odseka. Ipak, i u tom slučaju, neko ko propisuje metodologiju je saradnik rukovodioca višeg nivoa, a Vi biste to implementirali na način sa kojim je saglasan i upoznat Vaš neposredni rukovodilac. Na kraju, ipak ćete njemu odgovarati za rad i rezultate, on svom rukovodiocu, itd. Ako pogledamo sa druge strane, ukoliko npr. nekome iz druge službe treba da dostavite određene podatke, a ne uradite to, opet ćete odgovarati svom rukovodiocu.

Svakako, zbog svih navedenih detalja, cilj jeste da se uspostavlja odgovarajuća organizacija, ali i da se potencira na saradnji i na dobroj komunikaciji, čime će se izbeći mnoge neželjene situacije. Sve što se unapred definiše i dogovori smanjuje mogućnost grešaka i konflikata.

Nadam se da sam Vam pomogao svojim odgovorom, trudio sam se da odgovorim na sve aspekte Vaših direktno i indirektno postavljenih pitanja.